Am 1. April 2009 wurde die DuMont Mediengruppe zusammen mit dem Heinen Verlag (35 Prozent) Eigentümer der Hamburger Morgenpost. 2019 prüft DuMont – jetzt alleiniger Gesellschafter – den Verkauf seines gesamten Zeitungsportfolios. Nach zehn Jahren deutet sich damit erneut eine Wende in der Eigentümerstruktur auch der MOPO an. Es dürften sehr kritische Monate werden. Aber unabhängig davon, verändert der Prozess der Transformation der Printmedien in eine mehr und mehr virtuelle Welt die Zukunft der Gattung der regionalen Boulevard Medien wie eben auch der MOPO. Eine Antwort auf diese Entwicklungen dürfte auf Seiten des Unternehmens geführt worden sein, aber auch in Arbeitnehmer/innen-Kreisen gibt es (hoffentlich) Debatten.
Zum Zeitpunkt des Erwerbs 2009 gab es bereits eine diversifizierte Produktstrategie mit mopo.de und eigenen Magazinen, letzteres aber weniger strategisch denn wirtschaftlich. Es gab auch vor 2009 den Versuch, durch Marketing-Kooperationen die Marke in Hamburg in der Debatte zu halten. Die Rendite bewegte sich bei 15 Prozent. In der Vorperiode waren die Prozesse optimiert und ausgedünnt worden. Das Interesse der Gesellschafter waren schlanke Abläufe, der Verzicht auf Klimbin in der Unternehmensorganisation und möglichst billige Lösungen. Investitionen wurden sehr gering gehalten.
Der grundlegende Umbruchprozess, insbesondere der Rückgang der Anzeigenumsätze, war zum Zeitpunkt der Übernahme 2009 in vollem Gange und setzte sich unter DuMont kontinuierlich fort, orientiert man sich an den veröffentlichten Bilanzen. In die DuMont-Zeit fiel ein weiterer finanzieller Umbruch in den Printmedien, ein rückläufiger Vertriebsumsatz ab 2016. Von diesem Prozess sind jetzt alle regionalen Tageszeitungen betroffen und es ist keine Spezifik der MOPO. Da sie aber vor allem Kaufzeitung ist und sich am Kiosk beweisen muss, erreichte sie diese Entwicklung früher. Ein Abo muss man kündigen, es wird “attraktiv” gemacht, eine Kaufzeitung kaufe ich einfach nicht mehr. Mich kennt der Verlag nicht.
In den zehn Jahren der MOPO unter DuMont war es m.E. vor allem die Lage der Mediengruppe und deren Strategie, die die weitere Entwicklung der MOPO mit begleite oder in eine schwere Lage manovrierte. Die Selbstbeschäftigung als DuMont-Gruppe drückte sich in ihrer angespannten finanziellen Lage und später Krise aus, die noch vor der Insolvenz der FR begann. Es ging weniger um die MOPO in der Region und ihre Beziehungen in die Stadt. Glaubt man den heutigen Darstellungen, ging es um die Sicherung der Existenz der Mediengruppe, so dass die Entwicklung und Zukunft der MOPO in ihrem Kernverbreitungsgebiet eher keinen besonderen Stellenwert einnahm. Die Konsolidierung des Aufkaufs 2004 bis 2009 unter der Bedingung eines Transformationsprozess der Gattung stellte für DuMont eine zusätzliche Herausforderungen dar. Damals, 2009, wurden auf Gruppenebene 14 Arbeitsgruppen gebildet, die die Neuformierung einer Zeitungsgruppe im Familienbesitz bewerkstelligen sollte, in den operativen Feldern. Bei der Strategie war man festgelegt und wollte klassisch verfahren, eben Synergien heben.
Die Öffentlichkeit um das so genannte “Konstantin Gate” (2010/2011) machte für Zuschauer/innen sichtbar, dass die redaktionelle Transformation und eine professionelle Digitalstrategie sehr stark von subjektiven Kriterien abhingt. Zwar starte DuMont auch eine Initiative, um das Digitale in der Unternehmensstrategie sichtbar zu machen (“Digitale Bildungsinitiative” 2011/2012), aber trotz aller Versuche, Innovationen zu treiben, blieb damals deren Erfolg als innovativer Ideen- und Veränderungsprozess im wesentlichen unter den Beschäftigten aus.
Bis zum Wechsel im Vorstand 2014 befand sich m.E. DuMont in einer Strategiekrise, die mit dem Ausstieg von DuMont aus der Frankfurter Rundschau (und der folgenden Insolvenz und späteren Verkauf), dem krachenden Verlust im Geschäftsjahr 2012 von – 112 Mio.€ ihre deutlichste Erscheinungsform fand. In dieser Phase erfolgte auch die Prüfung, ob man die MOPO verkauft (2013). Erst mit Dr. Bauer als Vorstandsvorsitzender 2014 begann auch im wirtschaftlichen Sinne eine Führungsdebatte um mögliche Potentiale im Kerngeschäft sowie weitere Geschäftsideen und die Sanierung der Gruppe. Die Debatte darüber war bereits vorher angestoßen worden. Aber ihre Stoßrichtung war weniger langfristig angelegt. Das Digitale wurde neu bewertet, brauchte aber noch eine gewisse Zeit, um sich zu finden. Erst mit dem Kauf von facelift und der Beteiligung an censhare wurde eine Antwort erarbeitet. Mit der Strategie der regionalen Medienhäuser war aber ein Rahmen gesetzt, der Zickzack-Kurs in der redaktionellen Transformation belastete manch Ideen, um neue Produkte zu entwickeln. In der Frage einer nationalen Content-Strategie als virtuelle Zukunftsplattform überließ man anderen das Geschäft, obwohl sich mopo.de eine große Reichweite erarbeitet hatte. Eine digitale Vertriebsstrategie wurde für die MOPO aufgebaut und realisiert heute gute Umsätze, aber es war ein widersprüchlicher Prozess. Der Content-Verkauf über LaterPay in der MOPO, aber auch andere Paywall-Strategien in der Gruppe,urden schnell abgeblasen, da es Reichweite kostete. Eine ePaper-Ausgabe der MOPO gibt es seit 2004, spielt aber keine Rolle, die Umsätze sind nicht relevant.
Die Ergebnisse der MOPO mussten in der ersten Hälfte des DuMont-Jahrzehnts für die Finanzierung der Berliner Verluste verwendet werden statt sie für ein eigenständiges lokal- und regionalen Wachstum und Vernetzung einzusetzen. In der MOPO wurde aus dem Marketing eine eigene Geschäftsidee für neue Printprodukte (und in der ersten Zeit auch Digitalprodukte) und Angebote (2012/2023). Wirtschaftlich wurde damit kein unmittelbarer Erfolg realisiert, aber für den Verkauf der Kernmarke weitere Angebote geschaffen. In der Aufstellung der Verkaufsorganisation wurde zu spät eine Korrektur vorgenommen (2017).
Aus Beschäftigtensicht bedeutete die Synergiedebatte 2009/2010 den Prozess der Standardisierung und Zentralisierung in den Verlagsbereichen bzw. IT. Dieser war bei DuMont aber nur schwer möglich, da man sich auch selber völlig neu organisieren musste. Aus den ehemaligen Standorten, die zentral geführt wurden, machte man Unternehmensbereiche (2009/2010) die über einen Vorstand geführt wurden. Was in der MOPO zu tun war, musste den Weg über den Unternehmensbereich Berlin gehen und umgekehrt, war es die Berliner Führung, die ihre Strategie in Hamburg in der ersten Zeit umsetze wollte. Da sich der Berliner Standort in einer negativen Ergebnislage befand, ging es vor allem um die Ergebnisabführungsvertrag der MOPO. Die MOPO wurde bis 2017 von der Berliner Holding BV Deutsche Zeitung beherrscht, danach erfolgte ihre Anbindung wie direkt unter die Kölner Führung, einer Holding für die vier Regionalmedien.
Im Rahmen redaktioneller Synergien wurde in den ersten Jahren der Mantel bei den bunten Themen zentralisiert, später umfasste dies auch die Politik. Zu erst in Hamburg für alle Kaufzeitungen, dann für eine kurze Übergangszeit in Berlin bis der gesamte Mantel von den Abo- und Boulevard-Titel fremdvergeben wurde (2018/2019).
Mit der Start des Restrukturierungsprogramms “Perspektive Wachstum” erfolgte auf der Beschäftigungsseite der größte personelle Einschnitt im Verlag der MOPO (2014/2015), da Dienstleistungen der regionalen Medienhauses nur noch einmal angeboten wurden. Bereits 2009 wurde das erste Mal ein freiwilliges Abfindungsangebot an die Belegschaft unterbreitet, weil es um die Sanierung in Berlin ging.
Neben der Frage der Standardisierung und Zentralisierung, die mit der Gründung der DuMont Systems 2010/2011 begann, war aber der Prozess der digitalen Transformation aller Geschäftsfelder und -prozesse die große Herausforderung für DuMont. 2014, nach einem kompletten Führungswechsel, wurde die redaktionelle digitale Transformation als den Kern der “Perspektive Wachstum” bezeichnet.
Die redaktionelle Transformation erfolgte bereits vor 2014, aber auch danach unter einem ständiger Kurs-Wechsel. Unter dem DuMont-Redaktionsvorstand Franz Sommerfeld (2011-2013) wurde die überregionalen Lieferung zentralisiert und die Online-Redakteure/innen in eine neue zentrale Redaktionsgesellschaft eingestellt. Dieser Krug ging damals an der MOPO-Redaktion vorbei. Von Franz Sommerfeld wurde das Digital-Projekt der “Schwarzen Null” (2012/2013) gestartet, dass darauf abzielte, ein profitables Digitalgeschäft mit den Online-Aktivitäten der Zeitungstitel zu erreichen. Es unterbleibt damit aber eine innovative Produktstrategie außerhalb des eigenen Angebots. Die redaktionelle Zentralisierung würde später wieder aufgehoben und unter die Verantwortung der jeweiligen Chefredaktion gestellt.
Der Prozess der so genannten “agilen Redaktion” der MOPO wurde 2016 gestartet, schleppte sich aber über fast 24 Monate,da es weniger ein Umstellungsprozess in der Art der Inhalteproduktion – Print und Online zusammen – ging, als vielmehr darauf abzielte, durch organisatorische Maßnahmen Personal in der Redaktion abzubauen. Der quantitative Abbau in der Redaktion war sehr gering und schwächte die Glaubwürdigkeit der Führungsstrukturen.
2014 stieg der Heinen Verlag wieder aus der MOPO (Berliner Verlag) aus und DuMont wurde 100 Prozent Gesellschafter von Berlin und Hamburg. Bisherige ermittelte Ideen und Potentiale mit dem verbundenen Heinen Verlag konnten nur wenig umgesetzt werden, so dass man nach seinem Ausstieg andere Wege ging. Auf einer Betriebsversammlung konnten sich die Mopo-Beschäftigten 2012 ein kleines Bild machen, dass mit Heinen noch ein Verleger am Werke war, der wirtschaftlich dachte, aber einen starken Blick auf die Redaktion hatte. Auf Einladung des Betriebsrats war das sein einziger Besuch in Hamburg.
Mit dem Umzug 2018 von der Frühstraße in die Barnerstraße wollte man einen Neuanfang starten, doch deren wirtschaftliche Basis dürfte sich schwer einspielen. Die Zukunftsfrage der regionalen Boulevard Medien stand bereits auf der Tagesordnung. Es scheint heute eher unwahrscheinlich, dass es für die erklärte siebenjährige Laufzeit des Mietvertrages noch eine Printausgabe in ihrer jetzigen Form geben dürfte, wenn es nicht eine strategische Wende geben dürfte.
In den zurückblickenden Zeitabschnitt wurde aus Hamburg ein Beitrag zur Zusammenarbeit der betrieblichen und gewerkschaftlichen Interessenvertretung geleistet, der auf den vergangenen Erfahrungen beruhte. Die Einbindung den Gewerkschaften würde auf unterschiedlichen Wege getrieben, sei es auf Ebene der Gruppe oder in der Frage der betrieblichen Gegenwehr z.B. mit der Forderung nach einem Sozialtarif, der zum einen die Streikoption in der konkretrn Auseinandersetzung schaffte wie die Gewerkschaft bei Stellenabbau-Programmen mit an den Verhandlungstisch bedeutete. Die Arbeitnehmer/innen der MOPO haben insbesondere haben davon profitiert. In der Gruppe wurde auf Zusammenarbeit und deren Entwicklung der DuMont-Betriebsräte gesetzt. Das betraf den Betriebsrat der Frankfurter Rundschau im Rahmen auch der Insolvenzauseinandersetzung. Einen besonderen Stellenwert nahm die Haltung ein, dass die ostdeutschen Betriebsräte der DuMont Mediengruppe gleichberechtigte Partner sein müssen. Die strukturierte Zusammenarbeit wurde aktiv gefördert und der Mopo-Betriebsrat war Teil der Koordinations- und Verhandlungsrunden mit dem Management. Die vereinbarte Betriebsräte Vollkonferenz von DuMont war mit eine Idee des MOPO-Betriebsrat.