Vor 20 Jahren, im Januar 2006, kaufte der Finanzinvestor VSS die Hamburger Morgenpost. Es war der fünfte Unternehmensverkauf seit ihrer Gründung 1949. Die MOPO-Eigentümer Hans Barlach und Josef Depenbrock erhielten 24,5 Mio. Euro. Ich hatte mir vorgenommen, aus Anlass des 20. Jahrestags dazu einen Text auf meinem Blog zu veröffentlichen.
Leider habe ich meine (Betriebsrats-)Notizbücher aus der MOPO nicht mehr. Sie sind nach meinem Ausscheiden 2019 im Unternehmen geblieben (wo sie hingehören), sodass ich mich in Bezug auf den Kauf der MOPO im Jahr 2006 durch eine Gruppe von Finanzinvestoren stärker auf meine Erinnerung verlassen muss. Im Zugriff hatte ich lediglich meinen nicht-beruflichen Yahoo-Mail-Account sowie gesicherte Betriebsratsinformationen.
Stand Januar 2026
Die wirtschaftliche und finanzielle Lage der Zeitung sowie von mopo.de haben sich grundlegend verändert. Der zuletzt gemeldete Jahresabschluss der MOPO weist einen Fehlbetrag von annähernd 0,5 Mio. Euro aus. Der Umsatz lag unter 10 Mio. Euro. Im Jahr 2005 lag das Ergebnis hingegen bei +1,4 Mio. Euro, der Umsatz betrug rund 20 Mio. Euro.
Aus der Montag-bis-Sonnabend-Ausgabe wurde eine Wochenzeitung, die seit April 2024 freitags erscheint. Zum 30. September 2025 lag der Einzelverkauf bei 8.509 Exemplaren, die Druckauflage bei 21.211 Exemplaren. Im IV. Quartal 2025, nach der Umstellung von der Tages- auf die Wochenzeitung, betrug der Einzelverkauf 7.475 Exemplare. Zum Zeitpunkt der Umstellung von der 6-Tage- auf die Wochenend-Ausgabe lag der Einzelverkauf im II. Quartal noch bei 13.636 Exemplaren. Ein Vergleich mit dem Einzelverkauf des IV. Quartals 2005 ist nicht sinnvoll.
Die Online- und mobilen Zugriffe lagen im Dezember 2025 bei 35,3 Mio. Page Impressions. In der Bilanz 2022 wurde ausgeführt, dass die nationalen Online-Werbeumsätze von mopo.de gesunken seien; aus diesem Grund wurde zum Jahr 2023 der Vermarktungspartner gekündigt. Vergessen wurde dabei offenbar die Phase unter Hans Barlach und Josef Depenbrock um 2005, in der eine digitale Vermarktungs- und Content-Strategie als reiner Kostenfaktor betrachtet und nahezu vollständig fremdvergeben wurde. Es existierte faktisch nur eine Redaktionsstelle.
Mecom ist Geschichte. Das Unternehmen existierte zehn Jahre und wurde 2015 abgewickelt. Den Finanzinvestor VSS gibt es weiterhin, allerdings nicht mehr im Medienmarkt und nicht mehr in Europa.
David Montgomery ist als Akteur im britischen Medienmarkt weiterhin aktiv. Er setzt nach wie vor auf Konsolidierung, ist jedoch bemüht, Mecom als sein Desaster zu verschweigen bzw. davon abzulenken.
Die MOPO wurde 2009 an DuMont Schauberg verkauft, die sie im Zuge ihrer Sanierung 2019 an Arist von Harpe weiterveräußerten. Sie ist keine Tageszeitung mehr, und der Einzelverkauf liegt bei unter 10.000 Exemplaren pro Woche. Die MOPO-Redaktion sitzt heute in den Hamburger Räumlichkeiten von NOZ Digital in der Barnerstraße. Josef Depenbrock ist stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Cash Medien AG und hält noch 15 Prozent der Aktien. Hans Barlach ist leider bereits 2015 verstorben.
Stand Januar 2006
Als Betriebsrat waren wir auf einen Verkauf eingestellt und hatten einen klaren Fahrplan nach innen und außen. Am 17. Januar 2006 erschienen wir mit einer BR-Info. Da Wirtschaftsprüfer im Haus waren, sprach vieles für einen bevorstehenden Verkauf.
Wir hatten verschiedene Presse-Informationen für den Verkaufsfall vorbereitet – je nach Mediengerücht über die gehandelten Käufer – und uns mit den jeweiligen Betriebsräten abgestimmt. Am 20. Januar 2006 stimmte ich mich beispielsweise wegen des Textes mit meiner Berliner Kollegin Renate Gensch zum Passus über den Berliner Verlag ab. Am 24. Januar 2006 informierte ich den Betriebsratsvorsitzenden der sh:z für den Fall eines möglichen Kaufs:
„Würde sich – was ich nicht glaube – etwas in Richtung sh:z bewegen, würde ich mich melden. Mit den anderen Betriebsräten der ‚üblichen Verdächtigen‘ haben wir Ähnliches angesprochen.“
Eine Presse-Info sollte möglichst als Erste veröffentlicht werden, damit unsere Sichtweise in den Medien berücksichtigt würde. Dabei achteten wir gezielt auf Multiplikatoren. Parallel suchte ich die regionale und nationale Abstimmung mit ver.di und dem DJV. Bei ver.di musste verhindert werden, dass sich einzelne zentrale Gliederungen selbst mandatieren und unkoordinierte oder falsche Positionen verbreiten. Ein Vorgehen nach klaren Kriterien war dort häufig fremd. Aus den internationalen Projekten, die ich in dieser Zeit verantwortete, kannte ich diese Begrenztheit sowie das dort verbreitete Abenteuertum – bis hin zur Dummheit.
Unsere Erzählung bis zu einem möglichen Verkauf – nach innen (ins Haus) wie nach außen (Medien, Gewerkschaften, interessierte Öffentlichkeit, Betriebsräte) – lautete: „Wir sind selbstbewusst.“ Ein aufgeregter Hühnerhaufen war unbedingt zu vermeiden, da er in der Folge erheblichen kommunikativen Aufwand bedeutet und von der eigentlichen handwerklichen Arbeit abgehalten hätte.
Presse-Info am 27. Januar 2006 nach Übernahmeankündigung
Am 27. Januar 2006 wurde darüber informiert, dass VSS/Mecom nach dem Kauf des Berliner Verlags im Oktober 2005 nun auch die Morgenpost Verlag GmbH von Hans Barlach (90 %) und Josef Depenbrock (10 %) für 24 Mio. Euro übernommen hatte.
Da ich mich vom 25. bis 27. Januar 2006 in Bratislava befand, um einen von mir angestoßenen, aufwendigen EBR-Prozess umzusetzen (der später scheiterte, da ver.di dazu nicht bereit war), erschien an diesem Vormittag die von uns vorbereitete Presse-Info.
Betriebsversammlung am 30. Januar 2006
Am 30. Januar 2006 fand eine Betriebsversammlung statt. Am 1. Februar 2006 veröffentlichten wir erneut eine BR-Info, um unsere Sichtweise ins Haus zu kommunizieren.
Betriebsrats-Info vom 1. Februar 2006
Mit hohem Tempo gingen wir die Herausforderungen an, die sich auf verschiedenen Ebenen stellten. Im Mittelpunkt stand unsere Formierung innerhalb der MOPO selbst, damit wir bei Veränderungen über Gestaltungsmacht und perspektivisch auch über Streikfähigkeit verfügen würden (ein längerer Prozess). Vor allem ging es darum, die Meinungsführerschaft im Haus zu halten und auszubauen.
Unabhängig davon, was passieren würde, war die Sicherung der Handlungsfähigkeit in der Griegstraße die Gretchenfrage. Alle kühnen Pläne mussten diesem Ziel untergeordnet sein. Unternehmensloyalität definierten wir sozial. Ich denke, dies war unsere größte Leistung: Loyalität und die Zukunft der MOPO wurden mit der sozialen Frage verbunden und von uns praktisch gelebt. Darauf beruhte unsere Gegen- und Gestaltungsmacht im Betrieb.
Strategisch wollten wir die Zeit bis zur Entscheidung des Kartellamts bzw. bis zur Vorlage eines neuen Etats – der von den Absichten der neuen Eigentümer bestimmt sein würde – für unsere eigene Formierung nutzen. Wir waren dabei erstaunlich entspannt, da sich kurzfristig nichts Grundlegendes ändern würde. Auch der neue Erwerber musste zunächst eigene Strukturen aufbauen. Nach außen hielten wir medial hohen Druck aufrecht, nach innen wussten wir um diese Übergangsperiode nach dem Kauf.
Strategische Aufstellung
Die zentrale strategische Forderung war der Erhalt der MOPO als Vollredaktion und als selbstständiger Verlag in Hamburg. Historische Erfahrungen – insbesondere aus der Zeit unter G+J – hatten gezeigt, dass Versuche, überregionale Inhalte (Mantelseiten) aus Berlin zu beziehen, „kläglich gescheitert“ waren. Der Betriebsrat verstand die MOPO als „ein Stück Hamburg“ und als Unikat.
Um die Beschäftigten zusammenzuhalten, brauchten wir mehr als eine bloße Gegenposition. Wir entwickelten eine Zukunftsstrategie, die die Perspektive der MOPO in der digitalen Transformation, der lokalen Verankerung der Inhalte und der Einbindung des Innovationspotenzials der Beschäftigten sah. Diese Ideen würden zwar sicher nicht in die Businesspläne einfließen – da eine Zentralisierung in Berlin vorgesehen war –, vermittelten aber ein Bild von Zukunft, das uns Kompetenz zuschrieb.
Zugleich gelang es uns, die MOPO-Identität eng mit dem Betriebsrat zu verknüpfen. Taktisch konnten wir so unser Bündnispotenzial ausbauen. Gemeinsamer Nenner war die Ablehnung bestimmter Entscheider, die auf keinen Fall Glaubwürdigkeit im Haus erlangen durften und deren Positionen konsequent infrage gestellt wurden.
Wir wollten unaufgeregt an den Einstieg von VSS/Mecom herangehen, um keine Untergangsstimmung im Haus entstehen zu lassen. Daraus hätten sich nur zielloser Frust, Enttäuschung und Ohnmacht ergeben. Gleichzeitig ging es um die Klärung unserer neuen Strategie. Operativ hielten wir uns an eine einfache Maxime: nichts versprechen, was wir nicht halten können.
Gemeinsames Projekt der Böckler-Stiftung zu Finanzinvestoren im Zeitungsmarkt
Im Zuge der inhaltlichen Klärung, was Finanzinvestoren sind, womit wir es konkret zu tun hatten und welche Erfahrungen die Arbeiterbewegung damit gemacht hatte, suchten wir gezielt den Austausch mit gewerkschaftlichen Expert:innen. In der gewerkschaftlichen Alltagsdarstellung dominierte häufig das Bild des „bösen“ Blutsauger-Kapitalisten, der wie eine „Heuschrecke“ über das Land herfällt und alles abfrisst. Das reichte uns nicht.
Wir luden Dr. Alexander Krieger von der Hans-Böckler-Stiftung in den Betriebsrat ein, der uns grundlegende Einblicke in das Agieren von Finanzinvestoren vermittelte. Aus diesen Gesprächen entwickelte sich ein Projekt der Böckler-Stiftung zu Finanzinvestoren im deutschen Zeitungsmarkt.
Neben der Linie „Keine Hektik“ setzten wir inhaltlich konsequent auf Wissensvermittlung in die Belegschaft. In einer Betriebsrats-Info veröffentlichten wir ein Interview mit dem Managing Director von VSS für Deutschland. Da ich die Webplattform verdi-verlage.de betreute, konnten diese beiden Stoßrichtungen auch in aufgeschlossene Teile der Arbeiterbewegung hinein kommuniziert werden. Dazu gehörte unter anderem ein Artikel in der UZ im Februar 2006.
Hier ist eine gründlich korrigierte, sprachlich gestraffte und stilistisch klarere Fassung deines Textes. Inhalt, Ton und Perspektive bleiben erhalten, die Argumentation ist stringenter und Wiederholungen sind reduziert:
Schnödes Handwerk als Betriebsrat
Alles Herangehen blieb graue Theorie und ohne wirkliche Substanz, wenn es nicht mit machbaren Maßnahmen unterlegt war. „Machbar“ bedeutete für uns, die Bedingungen zu klären, die gelöst werden mussten, um jeweils die nächsten Voraussetzungen zu schaffen – und umgekehrt. So wie wir Vernetzungsstrukturen aufbauten (Konzernbetriebsrat, Tarifkommission, Europäischer Betriebsrat), uns inhaltlich aufstellten und formierten, mussten wir uns auch unsere rechtlichen Instrumentarien erschließen, um das Unternehmen zwingen zu können, bestimmte Wege einzuhalten oder zu gehen.
Im Kern ging es um unsere Mitbestimmungsrechte und die Frage, auf welcher Ebene wir sie einsetzen: auf Gruppenebene oder im Betrieb. Ein besonderer Fokus lag auf dem Einsatz neuer Technik innerhalb der entstehenden Gruppe, etwa beim Anzeigen- und Redaktionssystem. Diese Instrumente mussten für die richtigen Zielsetzungen genutzt werden. Einen Personalabbau konnten wir damit nicht verhindern – dessen waren wir uns bewusst. Aber im Rahmen politischer Auseinandersetzungen wollten wir mit unseren rechtlichen Möglichkeiten dem Arbeitgeber zumindest den Taktstock aus der Hand schlagen. Unsere zentrale Erzählung blieb dabei der Fokus auf die Identität der MOPO.
Unser erstes Gespräch mit dem Geschäftsführer der BV Deutsche Zeitungsholding im März 2006 planten wir routiniert, stimmten uns mit dem Berliner Betriebsrat ab und ordneten es einer Betriebsversammlung im April 2006 unter. Es war gewissermaßen Mittel zum Zweck. Am 4. Mai 2006 führten wir ein Gespräch mit David Montgomery, das wir im Vorfeld auch mit unseren norwegischen und dänischen Kolleg:innen abgestimmt hatten. Für diese diente es vor allem der Informationsbeschaffung.
Da wir wussten, dass der MOPO-Geschäftsführer für Montgomery ein sehr teures Teegeschirr hatte anschaffen lassen, kamen wir demonstrativ mit eigenem Kaffee in das Gespräch. Anschließend kommunizierten wir bewusst auf dem Flur, dass Montgomery aus einer mehrere hundert Euro teuren Teetasse getrunken hatte. Zuvor hatten wir in einem offenen Brief unsere Erwartungen formuliert und kritisiert, dass Montgomery und Skulimma nicht auf unsere Einladung zur Betriebsversammlung reagiert hatten – und nicht erschienen waren.
Bildung eines Konzernbetriebsrats auf oberster Ebene der Erwerbergruppe VSS/Mecom
Durch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe (Berliner Verlag, später BV Deutsche Zeitungsholding) war die enge Abstimmung mit den Interessenvertretungen im herrschenden Unternehmen eine zentrale Voraussetzung – und wurde von allen Seiten getragen. Praktisch ging es um die Bildung eines Konzernbetriebsrats auf der obersten Ebene der neuen Gruppe in Deutschland. Jeder weitere Aufkauf sollte automatisch dazu führen, dass neue Interessenvertretungen einbezogen würden.
Zweitens wollten wir unsere Reisekosten für die Abstimmungsprozesse abgesichert wissen. Drittens sollte der Konzernbetriebsrat es erleichtern, Betriebsratsprozesse in betriebsratslosen Unternehmen der Gruppe anzustoßen. Kurz nach der Entscheidung des Kartellamts wurde der Konzernbetriebsrat gewählt. Im Handelsregister war zunächst noch die Galatea GmbH als herrschendes Unternehmen eingetragen; wenige Wochen später wurde der Name planmäßig geändert. Wir waren schlicht schneller. 😉
Tarifliches Vorgehen in Berlin und Hamburg
In Berlin entstand früh die Forderung nach einer tariflichen Beschäftigungs- und Zukunftssicherung für den Standort. Wir waren kontinuierlich in die Debatte und das praktische Vorgehen eingebunden. Am 1. März 2006 fand vor dem Berliner Verlag und der Hamburger Morgenpost eine gemeinsame Pressekonferenz von ver.di und DJV in Berlin und Hamburg statt. Anlass war eine Aufsichtsratssitzung der operativ zuständigen BV Deutschen Zeitungsholding, die in Berlin tagte. Als Gewerkschaften demonstrierten wir unseren gemeinsamen Willen, den Übernahme- und Neuaufstellungsprozess tariflich zu begleiten.
In Hamburg gründeten wir Anfang April 2006 einen gemeinsamen Aktionsausschuss von ver.di und DJV in der MOPO; in Berlin war dies bereits im Januar 2006 geschehen. Am 10. Mai 2006 trafen sich Vertreter:innen der Aktionsausschüsse der Berliner Verlagsgruppe und der MOPO, um das gemeinsame tarifliche Vorgehen abzustimmen. Im Mittelpunkt stand das Ziel, betriebsbedingte Kündigungen auszuschließen.
Die Beteiligten waren sich einig, jeder Strategie entgegenzutreten, die darauf abzielte, die Standorte Hamburg und Berlin gegeneinander auszuspielen. „Das gilt zwischen den Unternehmen in Berlin ebenso wie zwischen der Berliner Verlagsgruppe und der Hamburger Morgenpost“, betonte Martin Dieckmann vom ver.di-Bundesvorstand.
Rückblickend mag das nachrichtlich unspektakulär wirken. Politisch war es jedoch ein Erfolg, dass es gelang, alle Arbeitnehmer:innenseiten an einen Tisch zu bringen. Konkurrenz ist bei jedem Unternehmenskauf eine reale Folge für die Beschäftigten. Uns war klar, dass insbesondere unsere Kolleg:innen durch mögliche Synergien innerhalb der neuen Gruppe – mit Blick auf Berlin – betroffen sein würden. Ebenso klar war uns, dass man im Zweifel allein steht und zugespitzt formuliert auch für Betriebsräte das Hemd oft näher ist als die Hose.
In Berlin wurde zum 31. Oktober 2006 ein Tarifvertrag zur Beschäftigungs- und Zukunftssicherung abgeschlossen, der auch den Personalabbau regelte. Wir sprachen uns für dessen Übernahme aus und verhandelten 2007 einen eigenen Abschluss, der ebenfalls erreicht wurde. Aus taktischen Gründen entschieden wir uns für eigenständige Verhandlungen – selbstverständlich abgestimmt mit den Berliner Kolleg:innen.
Öffentlichkeitsarbeit neu strukturieren: eigene Webseiten
Aus den Diskussionen in Berlin und Hamburg ergab sich früh die Notwendigkeit, eine eigene Content-Strategie über eine ver.di-Webseite aufzubauen. Bereits Ende Februar 2006 lag ein Vorschlag für eine Subdomain vor, mit klar benannten Content-Verantwortlichen in Berlin und Hamburg. Wenn ich heute auf diese Vorlage blicke, muss ich schmunzeln: Wir waren ambitioniert – und erfolgreich.
2009 äußerte sich David Montgomery im SPIEGEL nach dem Verkauf der Titel verärgert darüber, dass ver.di eine „böse Öffentlichkeitsarbeit“ gegen ihn betrieben habe. Sicher gab es viele engagierte Kolleg:innen, die ihm das Leben schwer machten. Unseren Beitrag durch Medien- und Webarbeit können wir bis heute nüchtern, aber selbstbewusst bewerten.
Teil der Herausbildung eines Europäischen Betriebsrats der Mecom Group
Mit dem Einstieg einer internationalen Investorengruppe sondierte ich früh die Möglichkeiten für Meinungs- und Erfahrungsaustausch mit VSS- und Mecom-Beteiligungen in Europa. Bei VSS war dies strukturell begrenzt, da es sich um einen Fonds handelte. Bereits im Dezember 2005 hatte ich erfahren, dass VSS/Mecom für eine polnische Regionalzeitung geboten haben soll.
Im März 2006 kaufte Mecom einen Regionalverlag in den Niederlanden, und ich stellte unmittelbar Kontakte zu Gewerkschaft und Betriebsrat her. Im April 2006 verdichteten sich die Meldungen über den geplanten Kauf der gesamten Orkla Media Group in Norwegen, Dänemark, Polen und der Ukraine.
Wenn ich heute den damaligen Mailverkehr mit Kolleg:innen aus Dänemark und Norwegen lese, bin ich ebenso elektrisiert wie damals. „However, I didn’t know about the bids from Mecom and VSS, but I know that a lot of other private equity companies are interested“, schrieb Kjetil. Uffe aus Dänemark ergänzte: „But it is interesting news. I actually think I might prefer Mecom and VSS.“
Im Mai 2006 trafen wir uns in Berlin zum Austausch mit Orkla Media. Es folgten Treffen in den Niederlanden und im Juni 2006 in Kopenhagen, wo wir unsere EBR-Strategie berieten. Im November 2006 wurde schließlich die EBR-Vereinbarung unterzeichnet.
Bilanz 2006
Es ist 20 Jahre her, über die ich hier schreibe. Seitdem hat es grundlegende Veränderungen bei der MOPO gegeben. Ich bin seit sechs Jahren nicht mehr im Unternehmen.
Ich habe keinen verklärten Blick auf den damaligen Umbruch oder auf unser Vorgehen nach dem Kauf. Es geht mir um diese Phase der Neuaufstellung, die mit dem neuen Etat im Laufe des Jahres 2006 endete. Aus heutiger Sicht und mit Blick auf die damaligen Dokumente erkenne ich eine realistische Planung und strategische Aufstellung – bei aller Kenntnis unserer Schwächen. Nicht alles, was wir uns vorgenommen hatten, war realistisch. Die Gründe dafür sind mir bewusst.
Mein Motiv war stets, eine realistische Taktik zu verfolgen. Doch man ist dabei nie allein: Man kann noch so klug planen – wenn die Voraussetzungen fehlen, nützt die beste Strategie nichts. Heute würde ich weniger aufgeregt auftreten, zugleich aber rücksichtsloser gegenüber dem Unternehmen. Insgesamt blicke ich sehr zufrieden zurück.