Am 9. Januar 2009, vor 15 Jahren, informierte die heutige DuMont Mediengruppe, dass sie beabsichtigte, die deutschen Beteiligungen der Mecom plc, zu kaufen. Dazu gehörten der Berliner Verlag und die Hamburger Morgenpost.

2023/24 sieht die Medienlandschaft grundlegend anders aus. Damalige Annahmen zur Entwicklung der Märkte haben sich m.E. weitestgehend bestätigt. Die klassischen Kaufzeitungen als Geschäftsmodell haben sich erledigt. Eine regionale Transformationsstrategie in den virtuellen Raum wird nicht funktionieren, sie muss national geplant werden (wegen der Umsatzmärkte). Medienübergreifende redaktionelle Synergien sind notwendig. Eine Regionalstrategie bedarf strategischer Partner vor Ort. Der Content hat weiterhin den zentralen Platz, mehr denn je geht es um die Ansprache von Zielgruppen, innovative Produktideen müssen getrieben werden. Die Markenkommunikation muss dem veränderten Nutzer:innenverhalten angepasst werden. Es bedarf einer dieser Entwicklung überarbeiteten Interessenvertretungsstrategie, auch wenn es am Ende nur um die Verteilungsfrage geht, in der man weiterhin handlungsstark sein muss.

2006 hatte M. DuMont Schauberg (MDS), wie sich die Gruppe 2009 nannte, bereits die Frankfurter Rundschau von der SPD-Medienbeteiligung, dd_vg, mit mehrheitlich mit 50 Prozent und einer Stimme übernommen. Seit 1990 gehörte die Mitteldeutsche Zeitung in Halle zu MDS. Mit dem Kauf des neuen Abo-Titeln (Berliner Zeitung) und den beiden Boulevard-Titeln (Berliner Kurier und MOPO) 2009 wollte man im Leser- und Werbemarkt punkten, durch Synergien auf Gruppenebene die Kosten optimieren. Neben DuMont war der Helmut Heinen Verlag zu einem Drittel Gesellschafter der beiden neuen Standorte in Hamburg und Berlin geworden.

Alfred Neven DuMont schien 2009 am Zenit seines verlegerischen und unternehmerischen Wirkens angekommen zu sein. MDS wurde zu einer der größten deutschen Zeitungsgruppen, der Umsatz lag bei annährend 600 Mio. € (heute 420 Mio. € – 2021). Mit der Berliner Zeitung war er in Berlin angekommen, dem zentralen Ort der deutschen Politik, publizistisch von großer Bedeutung. Dass Angela Merkel an einem DuMont-Neujahrsempfang in Berlin als Rednerin teilnahm, war sicher ein Spiegelbild dafür.

Damals, 2009, wollte die Gruppe zu den Konsolidierungsgewinnern im deutschen Zeitungsmarkt gehören. Dass mit dem Kauf der Niedergang der Mediengruppen beginnen sollte, war keinem von uns bewusst, auch wenn die finanzielle Lage angespannt war. Mit der Existenzkrise von DuMont 2011 änderten sich die Erkenntnisse natürlich. Die Käufe von 2009 waren dabei nicht der Grund, sondern die Gesamt-Strategie und die Umsetzung durch das Management der Gruppe. Die MOPO hatte damals in einer stabilen Lage, war wirtschaftlich und finanziell gut aufgestellt.

Von einer Wachstumsstrategie (2006/2009) zur Neuaufstellung als Gruppe (2009/2010),  der Existenzkrise (2010/2011), hin zum Kurs der Neuaufstellung und -organisation (2013/2014), der Sanierung der Gruppe nach dem Tod von Alfred Neven DuMont und dem folgenden Verkauf der Regionalmedien bis auf Köln (2017/2019), der Neuorganisation als „Gruppe von Unternehmen“ (2021/2022) als sowie den grundlegenden Herausforderungen der digitalen Transformation hat die Mediengruppe viele Prozesse binnen 15 Jahren durchschritten. Keiner von denen wird leicht gewesen sein. 

Schaut man heute die Lage von DuMont, so sind die aktuellen Darstellungen von ver.di im Zusammenhang der Schließung der Kölner Druckerei 2023 von einem „Gemischwaren-Lagen“ m.E. völlig daneben. Aus der Betonung des Kerngeschäfts „Zeitungen“ ist die Medienkommunikation geworden, die DuMont mit verschiedenen Angeboten in Köln/Rheinland vermarktet. Medien sind die Titel, die Digitalformate, deren Reichweite, die zielgrupppengenauere Aussspielung oder die kompakten Service-Leistungen und deren Nutzwert. Der Anzeigenmarkt Print und der Lesermarkt wird weiter an Bedeutung verlieren. Sehe ich die Zahlen von Facelift und Censhare, zwei innovative Unternehmensideen, so sind bis heute daraus keine ernsthaften Umsatz- und Renditerfolge geworden (trotz Umsatzwachstum von facelict). Ich war von beiden Wachstum-Ideen damals begeistert, aber unter dem Strich kommen hier (2021) gerade einmal 10 Prozent des Umsatzes und die Rendite ist m.E. nicht von Bedeutung für die Gruppe.

Aus heutiger Sicht war ich sehr zufrieden mit unserer strategischen Aufstellung als Betriebsrat 2008/2009: Im Laufe des 2. Halbjahres 2008 war uns bewusst, dass Mecom sich auch aus Deutschland zurückziehen und die MOPO verkauft werden würde. Ab Oktober 2008 hatten wir unsere Arbeit darauf ausgerichtet. Mit unseren Medienpartner hatte ich aus dieser Perspektive gesprochen. Wir betonten die Identitätsfrage (“Wir sind die MOPO“). Uns war klar, dass wenn es zum Verkauf/Kauf käme, die „MOPO-Identität“ unsere zentrale Steuerungsgröße in der In-house Kommunikation wäre, aber auch, um zusammen mit der Belegschaft handlungsstark zu sein, wenn durch den neuen Käufer Gefahren gedroht hätten. Da das alte (Mecom) Management in den letzten Wochen an Glaubwürdigkeit verlor – sie waren auch verunsichert, trotz aller Dementis – wollten wir ein Haltepunkt für die gesamte Belegschaft mit Blick für die Zukunft sein. Es ging dabei um Terrain-Gewinn. Wir setzen nicht auf Hektik und Chaos, sondern wollten Verlässlichkeit und Perspektive bieten. Wir wussten: Nach dem Bruch mit dem Alten kommt es bei allen zu einer Neuaufstellung. In diesem Umbruch möglichst lange ein Fixpunkt zu sein, war eine Aufgabe. Wir wussten, dass früher oder später jene wieder zu den neuen Herren gehen würden, die sich einen Vorteil versprachen. Diesen Personenkreis klein zu halten, potentielle Verbündete in anderen Situationen zu bekommen, alles das war über die „Identitätsfrage“ mit zu steuern. Das DuMont so schlecht agierte nach der Übernahme, kam uns natürlich auch zu Gute wie sie uns als Interessenvertretung in ihrer Überheblichkeit vermutlich völlig unterschätzten.

Unsere entwickelte Zusammenarbeit mit den Medien war natürlich auch ein Faktor, mit dem wir geplant hatten. Ich erinnere mich, dass wir sogar einen „Medien-Notdienst“ für die Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr abgesprochen hatten, falls in der Zeit etwas von DuMont sagt werden sollte. Damit gerechnet hatten wir aber nicht.

Eine zweite Linie war der Blick auf die wirtschaftliche und finanzielle Perspektive der MOPO. Vielen aus dem klassischen Milieu der Gewerkschaften trauten unserer „Markt-Sicht“ nicht, aber wir blieben damit auf der Höhe der Auseinandersetzung, wir wussten einfach, worüber wir reden. Uns ging es um die Meinungsführerschaft im Unternehmen, wozu auch Branchenkompetenz gehörte. Wir konnten nicht besser sein als die Akteure im Anzeigen-, Vertriebs- oder Herstellungsmarkt, aber wir wussten um die Entwicklung und Abhängigkeiten sowie wir dazu überzeugend argumentieren konnten. Als „Akteur“ im Markt hatten wir nur die Belegschaft, die Perspektive, sie mobilisieren zu können, sollte es um unsere tariflichen Rechte und die Beschäftigung gehen. Das war von zentraler Bedeutung. Dabei ging es um unsere Durchsetzungsfähigkeit, nicht um das übliche gewerkschaftliche moralische Blabla, wo nichts dahinter stand. Und auch die „Zersetzungsarbeit“ gehörte dazu, sprich das Mecom unter nachrichtlichen Druck bliebe, das alte Management in seiner Glaubwürdigkeit in Frage gestellt wurde u.a.m. Frühzeitig hatten wir aber auch darüber gesprochen, nach dem 9. Januar 2009, wie unser Bild, unsere Erzählung über DuMont aussehen sollte.

Ende Dezember 2008 war klar, dass es vermutlich auf DuMont zulief, kurz vor Weihnachten hatte ich ein Briefing. Mit unseren Medienpartnern tauschen wir unsere Einschätzung aus, von Weihnachten bis Silvester ging es um den Aufbau der „Willkommens“-Linie gegenüber dem Käufer, dem Ausbau von Beziehungen zu deren Interessenvertretungen. Es gab Abstimmungen, wie die Argumentationslinie beim Verkauf sein sollte. Nicht alle waren mit unserer „Ruhe-Linie“ einverstanden. Da ich Angst vor den klassischen gewerkschaftlichen Erzählung hatte, wie schlimm das alles werden kann usw. ging es auch darum, diesen Partnern unsere „unaufgeregte Haltung“ zu vermitteln. Vor allem aber wollten wir mit unserer Einschätzung des Erwerbs und den ersten Botschaften auf die Meldungslandschaft Einfluss nehmen. Von uns sollte die erste Erklärung aus Beschäftigtensicht kommen, auf keinen Fall von den Gewerkschaften. Die Infrastruktur hatten wir, um unsere relative Wirkung wussten wir natürlich auch …

Nach Verkündung der Kaufabsicht am 9. Januar 2009 war der noch nicht vollzogen und DuMont nicht Eigentümer. Diese „Übergangsphase“ zur Formierung auf unserer Seite zu nutzen, haben wir getrieben. Im Januar 2009 schoben wir ein Treffen der Gewerkschaftssekretäre von DuMont in der ver.di Bundesverwaltung, den Konzernverantwortlichen und den Betriebsratsvorsitzenden im Januar 2009 an. Gut erinnere ich mich an den Raum und die Probleme, die die von DuMont und „unserer“ Gewerkschaftsstrategie in den Printmedien widerspiegelten. Die „FR“ und deren Bewertung war eine gefühlte Großbaustelle, in der Mitteldeutsche Zeitung in Halle waren wir nicht verankert, hatten aber eine sehr schlichte Sichtweise, was wenig hilfreich war. Seitens ver.di NRW wollte man von der Zusammenarbeit nicht groß etwas wissen. In Köln würden die Profite gemacht und alle Standorte wollen nur davon ihre finanziellen Vorteile haben. So lange die Druckmaschinen laufen, würden in Köln das Geld verdient. Hier sei ver.di handlungsstark. Einen Umbruch- und Transformationsprozess in den Medien gebe es nicht. Dieser Grundprozess der Zusammenarbeit war schwer und zog sich, aber auch hier waren wir immer Treiber und ich freue mich bis heute, dass die DuMont- Verantwortlichen in unsere „KBR-Falle“ getreten war, den sie verhindern wollten. Sie glaubten, mit einer freiwilligen Zusage für Treffen der Gruppenbetriebsräte das Thema von der Backe zu haben. Für „mich“ bedeutete es als kleine MOPO, dass unsere Rolle stärker wurde. Ansonsten hätten wir im Konzert mit den anderen Betriebsräten bei deren „Kräft“ ihrer Wähler:innen-Stimmen keinen Platz gewinnen können. Dadurch bekamen wir die Struktur, die unsere Potentiale als Betriebsräte am Besten erschloss. Das spätere Konsens-Prinzip in unserer Zusammenarbeit war die genaue Passform dafür.

MOPO- Betriebsrats-Info vom 9. Januar 2009

Hamburger Morgenpost zum siebten Mal verkauft – Aus Mecom die Lehren ziehen

Der Kölner Verlag M. DuMont Schauberg (MDS) hat die MOPO gekauft. Damit wechselte unsere Zeitung in ihrer Geschichte jetzt zum siebten Mal den Besitzer. Im Gefüge der Mecom-Blätter ist die MOPO ein Ergebnisträger, d.h.: Ohne uns ginge es Mecom schlechter. Mit dem neuen Erwerber übernimmt eine große deutsche Zeitungsgruppe die MOPO. Zu MDS gehören so erfolgreiche und traditionsreiche Zeitungstitel wie der Kölner Stadtanzeiger, die Mitteldeutsche Zeitung und der Kölner Express. Zur Gruppe gehört mehrheitlich aber auch die bedeutende Frankfurter Rundschau. Mit dem Erwerb der MOPO und des Berliner Verlages steigt die Nummer vier im deutschen Zeitungsmarkt, MDS, auf den dritten Platz auf.  Der MOPO-Betriebsrat: Wir sind gespannt auf den neuen Eigentümer und freuen uns, dass die MOPO zu einem attraktiven Schmuckstück geworden ist, in das gestandene Verleger investieren und nicht nur windige Anleger. 

Über den Kaufpreis gibt es bisher keine Informationen, aber Medien gehen von rund 160 Mio. Euro aus. Damit dürfte Montgomerys Mecom einen kleinen Schritt beim Schuldenabbau vorangekommen sein. Zwei Jahre haben wir uns von Mecom den Unsinn von der großen europäischen Zeitungsgruppe und deren erfolgreicher Strategie anhören müssen – ein deutlicher Beweis dafür, dass man mit hohlen Worten und teuren Beratern allein nichts ändert. Entscheidend ist, wie man am Markt ausgerichtet ist. Und entscheidend ist auch, ob die Belegschaft den Kurs trägt! Kein Zeitungsverleger hat sich bisher bei seinen Mitarbeitern so unbeliebt gemacht wie David Montgomery. Und keiner hat sich so nachhaltig lächerlich gemacht wie Montgomery mit seinen Slogans vom Content Management und der Online-Strategie – denn es folgten nie die entsprechenden Taten. Das ist für uns Geschichte. Wir sind ihn los. Unsere Abschiedsbotschaft an Montgomery: Ziehen Sie mit ihrer katastrophalen Unternehmensstrategie nicht die anderen Titel in Europa noch mehr in die Krise. Verkaufen Sie das alles einfach, lassen Sie alle zehn Finger vom Zeitungsmarkt und genießen Sie ihr Ferienhaus in Umbrien.  

Zeitraum	Eigentümer
1949 – 1979	SPD
1979/80 -1986	Gebrüder Greif/Eduard Greif (100 %)
1986 – 1999	Gruner+Jahr (90%), Hans Dichand (10 %)
1999 – 2004	Frank Otto (66,6 %), Hans Barlach (33,3 %)
2004 -2006	Hans Barlach (90 %), Josef Depenbrock (10 %)
2006 – 2007	VSS (85 %). Mecom (15 %)
2007 – 2008	Mecom (100 %)

Der neue Erwerber hat ein Schmuckstück gekauft, das ein starkes Ergebnis abliefert. Der Mecom-Weg war die Rendite-Befriedigung der Anleger. Die Schulden von Mecom mussten durch unsere Ergebnisse mit abgedeckt werden (104 Mio. € in der letzten Bilanz an Finanzverbindlichkeiten für die deutsche Mecom Holding). Statt die Gewinne in die MOPO und den Berliner Verlag zu investieren, wanderte die erarbeitete Leistung nach London. Seit 2006 hatte Montgomery erklärt, dass der Aufsichtsrat die Mittel für ein neues MOPO-Redaktionssystem beschlossen hatte. Wir alle kennen die Geschichte. Und wir alle kennen unsere uralten und ständig zusammenbrechenden Rechner. 

Die jetzt anstehenden redaktionellen Herausforderungen ergeben sich zum einen aus den Bedingungen in Hamburg, zum anderen aus der Sichtweise der Redaktion. Wir sind die dritte Zeitung am Markt, der durch starke Konkurrenz geprägt ist. Die Wettbewerber haben ihre Produkte aufgewertet wie z.B. durch das Hanse Journal als eigenständiger Wochenendbeilage. Axel Springer hat im Online-Bereich das Stadtportal hamburg.de mehrheitlich gekauft und ist an Hamburg 1 beteiligt. Manch einer unserer MOPO-Kolleginnen und Kollegen ist in jüngster Vergangenheit den Lockrufen des großen Hauses gefolgt, was die Sache für uns auch nicht leichter macht. Redaktionsintern wurden in der MOPO in den letzten Jahren die frei werdenden Stellen nicht so wieder neu besetzt wie es für den starken Wettbewerb und die Stellung der MOPO in der redaktionellen Auseinandersetzung mit den Hamburger Konkurrenten erforderlich gewesen wäre. Nur der herausragende persönliche Einsatz eines jeden im Haus (ob Redaktion oder Verlag) hat es ermöglicht, dass die MOPO konkurrenzfähig geblieben ist. Ohne dieses außerordentliche Engagement der Belegschaft hätten wir heute nicht diese Stellung. Die MOPO dürfte eine der wenigen Zeitungen sein, die fast ausschließlich durch das Produkt wirbt. Da können wir stolz drauf sein. Aber Geld für die Markenpflege anzufassen, wäre für die Zukunft sicher besser.

Wir haben unsere Erfahrungen mit dem Kölner Express: Die beiden Redaktionen verbindet eine gute jahrzehntelange Zusammenarbeit. Kollegen von uns haben ihre Heimat im Express gefunden. Wir erinnern uns auch an die Zeit der G+J-Redaktionsgemeinschaft (1999/2000), als der G+J-Boss Buchholz auf die Idee kam, zusammen mit Konstantin NevenDuMont eine Gemeinschaftsredaktion für die überregionalen Themen der drei Boulevard-Zeitungen in Berlin zu gründen. Die drei damaligen Chefredakteure haben unter dem Druck der Geschäftsführungen einen Teilprozess hiervon begleiten müssen. Es war aber damals insbesondere der EXPRESS-Chefredakteur Willi Raith, der den Satz geprägt hat, dass der EXPRESS sein eigenes Konzept hat und dieses Konzept verfolgt. Von einer Zusammenlegung der überregionalen Teile konnte keine Rede sein, dies lehnte er ab. Später war es der EXPRESS, der den Vertrag über die Redaktionsgemeinschaftslieferung kündigte. Analog hatten sich aber auch die MOPO-Chefredakteurin Marion Horn sowie Alfons Schwaner, der verstorbene Chefredakteur des Kurier, geäußert. Jede Boulevard-Zeitung ist in ihrer Region, in ihrer Stadt stark. Die (G+J-)Redaktionsgemeinschaft ist damals zu Recht gescheitert und niemand sollte sie heute wieder verfolgen. Montgomery und Depenbrock sahen in den unseligen Synergien eine Chance, das Ergebnis zu verbessern. Genau diesen Weg darf man nicht mehr verfolgen. Kosten kann man reduzieren, ohne dass man sich verbiegt. Auch das haben uns die Jahre nach G+J gezeigt: Überteuerte Konzernkosten belasten das Betriebsergebnis viel stärker. Die Zeiten, wo ein Eigentümer Millionen für die MOPO anfassen musste, sind vorbei. Die MOPO ist erfolgreich un d muss es bleiben.

Ob zu G+J-Zeiten, unter Barlach/Depenbrock oder zuletzt Mecom/Montgomery, wir haben uns unserer schönen Haut gewehrt und wir werden uns auch weiterhin dieser Haut wehren, wenn man glaubt, zusätzliche Gewinne über eine weitere Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und den Abbau von Arbeitsplätzen zu erreichen. Der bestehende (Haus)Tarifvertrag gewährleistet das Einkommen und die Arbeitsbedingungen, die für uns maßgebend sind. Wichtig ist auch, dass es in der MOPO eine Kultur der Zusammenarbeit von Betriebsrat und Geschäftsleitung gibt. Bestehende Regelungen haben ihren Wert und zwar für beide Seiten. Es versteht sich, dass die Arbeitsplätze, die Arbeitsbedingungen und die Sicherung der journalistischen Unabhängigkeit der Redaktion von Kunden und Eigentümern die wichtigsten Güter sind, für die wir als Betriebsrat eintreten. MDS tritt nicht als eine Gruppe auf, die auf betriebsbedingte Kündigungen setzt. Das nehmen wir mit Interesse zur Kenntnis. Wir freuen uns auf die Betriebsräte der Gruppe von DuMont-Schauberg, der Frankfurter Rundschau und der Mitteldeutschen Zeitung. 

Es ist der siebte Wechsel in der MOPO-Geschichte, Montgomery gehört mit zu den Tiefpunkten. Der Betriebsrat sieht der Zukunft optimistisch entgegen. Was man werden will, geht nur mit der Mannschaft und am Standort.