Schon länger lag diese Info als Datei vor (2015), aber immer gedacht für eine Zusammenfassung in einem Betriebsrats-Info: Eine Darstellung der Geschichte des Internet-Auftritts der MOPO aus Sicht der Interessenvertretung. Meine heutige soziale Identität mit der Interessenlage der Beschäftigten ist bei mir natürlich gegeben, aber mit der Beschäftigung ist es vorbei ;-). Wenn ich heute das Geschehen der MOPO verfolge, so in einer anderen Rolle. Auf keinen Fall als Interessenvertreter. Ich bemühe mich um eine gute Draufsicht auf das heutige Geschehen, aber muss mit Respekt vor den jetzt Verantwortlichen stattfinden und eine Einmischung von außen ist nicht angesagt.

Beim rückblickenden Verhältnis aus Interessenvertretungssicht zu den beginnenden Internet-Auftritten von Zeitungen ab Mitte der 1990 Jahre habe ich Erfahrungen gesammelt. Da ich glaube, dass kein einziger Medienbetriebsrat vergleichbar sich positioniert und engagiert hat, weil es für die Zukunft der Beschäftigung und der Publizistik von Bedeutung ist, soll das aufgeschrieben nicht verschwinden.

Aus einer einfachen Reflektion, wie verhält man sich zur html-Seitenbeschreibungssprache im Web (1995) wird eine Meinung zum Arbeitswerkzeug Internet (ab 1996), wird ein anfängliches sich mit eigenen Vorschlägen einbringen (2000) bis hin zu eigenen Vorstellungen für die Arbeitswelt und später einer strategischen Positionierung im Gattungswandel, von dem Umbau des Personals, der Potentialerschließung zu einer kooperativen Medienstrategie im Norden.. Das redaktionelle Konzept war immer einfach: es muss dort besprochen und entwickelt werden, wo die Geschichten entstehen, in der Redaktion. Immer waren es die Wissenden in Redaktion und Verlag, insbesondere der IT, die ja selber transformiert wurde im Laufe der Internet-Technologie. Ohne die Zusammenführung von Strukturen und Finanzen in einem Unternehmen funktioniert die Transformation nicht, aber die Frage war immer, in wessen Interesse und für wen? Publizistik trägt gesellschaftliche Verantwortung, die den wirtschaftlichen Zwecken unterzuordnen heißt, es geht nicht um die publizistische Funktion. Dabei ist nicht auszublenden, dass das Unternehmen diese Dinge mit ihren Stäben organisiert. Ich habe aber Chefredaktionen erlebt, denen die Mannschaft wichtig war, einzubeziehen. Sie waren aber die Ausnahme. Den meisten Chefredaktionen ging es nur um sich und ihre Befehlsausführung.

Der Platz einer Arbeitnehmer/innen-Strategie im Netz entsteht in der Auseinandersetzung. Mit den Beschäftigten, die erst einmal nur zuhören. Mit den Unternehmensstäben und -Verantwortlichen, die zuhören müssen, aber immer eine ablehnende Meinung hatten zu den Fragen und Vorschlägen eines Betriebsrat. Bei ihnen ging allem die Ideologie voraus. Es gehört aber auch zur Wahrheit, dass die entwickelte Strategie sich auch immer gegenüber den Gewerkschaften behaupten musste. Sie waren meistens dagegen, was wir machten und dachten oder versteckten das hinter „Bedenken“. Nicht zuletzt das abarbeiten an ihren Positionen hat uns geholfen. Ich habe gelernt, ihre Positionen respektvoll zur Kenntnis zu nehmen – als Betriebsrat. Als Gewerkschafter habe ich mich eingebracht und gestritten, war unbequem.

Rolle der Interessenvertretung im Prozess der digitalen Transformation am Beispiel eines Unternehmens

Den Internetauftritt der MOPO gibt es seit dem 28. September 1995. Es war der erste Internetauftritt einer Boulevard-Zeitung und einer der ersten Zeitungsauftritte – nach der Welt und taz. Das zur Uni Hamburg gehörende Deutsche Klima und Rechenzentrum (DKRZ) bot der MOPO am 24.03.1995 einen kostenlosen Platz auf ihrem Rechner an. Der Titel des Uni-Teilprojektes: „Elektronische Zeitschriften/Tageszeitung“. Unter dem Titel „MOPO auf Draht“ entwickelt der damalige CvD, Christoph Simon, ein inhaltliches Konzept, das damals versuchte, alle Grundstrategie, zu formulieren.

1995

Der MOPO-Betriebsrat begrüßte die Einführung eines Internet-Auftritts der MOPO und schrieb: mopo.de stellt für die Zeitung einen Einschnitt in ihrer Entwicklung dar (05.09.1995). Unsere Forderung 1995 war die Betreuung von mopo.de durch die Redaktion und nicht wie damals, durch ein Fremdunternehmen. Unsere Forderung als Betriebsrats damals: Alle Redakteure/innen bekommen einen Internet-Zugang, es bedarf einer verständlichen Darstellung der Entwicklungsperspektiven in Verlag und Redaktion. „Wir sind dafür, dass es eine Online-Redaktion gibt, die sich aus der Redaktion zusammensetzt.“ Kollegen aus der Anzeigenabteilung sollte in die Web-Arbeit eingebunden werden. Ausgesprochen hatten wir uns für eine Debatte über einen digitale Vertriebsstrategie, die Vergütung für die Online erscheinenden Texte muss geklärt und honoriert werden (11.12.1995). Darüber diskutierten wir mit den festen und freien Kollegen/innen. Letztere sahen die Vergütungsfrage, aber auch die Reputation, die mehr Fotos von ihnen bedeutete. Die Zugriffe waren in der ersten Zeit so gering, dass sich die Bezahlung um die Frage an wie viele Zugriffe auf eine Seite drehte. G+J lehnte das ab. In der Diskussion in den Ressorts war mehrheitlich eine eher kritische Haltung wahrzunehmen, auch die Frage der Verwertung der Online-Rechte war zwiespältig. 

1997/1998

Seit 1997 informierte der Betriebsrat regelmäßig über die Seitenabrufe oder Besuche auf mopo.de, wofür wir belächelt wurden – außerhalb der zuständigen Abteilung, für die die Zugriffe der Nachweis ihrer Existenz, ihres wachsenden Erfolges und der Argumente für den Anzeigenverkauf war. Vor allem aber sagten die Zugriffe über das User/innen-Interesse aus. Der Betriebsrat trat dafür ein, dass sich der Vertrieb, Anzeigenabteilung und Marketing auf der mopo.de Homepage anbieten. „Die MOPO könnte ihr Image als moderne Zeitung gegenüber den Anzeigenkunden unterstreichen. Der Druckunterlagenversand muss nicht mehr über Kuriere organisiert werden, sondern könnte auf dem komfortablen Weh übermittelt werden. Unsere Marketing-Unterlagen könnten auf den Kunden zugeschnitten am an dessen Bildschirm angeboten werden… Jedes beliebige Projekt könnte man virtuell auf dem Bildschirm abbilden. Es ist mit wenigen Handgriffen und einigen Ausführungen möglich, Dokumente für das Intranet aufzubereiten.“(22.10.1995). Auch hierfür wurden wir von den Verantwortlichen im Unternehmen belächelt.  Betriebsrat begrüßte die Einführung eines kleinen MOPO-Intranets, dass von der IT selber aufgebaut worden war. 

Der Erfolg von mopo.de wurde von den Verantwortlichen von G+J als redaktionelle Plattform getrieben. Dr. Döpfner als damaliger MOPO-Chefredakteur setze einerseits auf den Verkauf von redaktionellen Leistungen über das Fax und die Postdienstes, was aber keinen Erfolg brachte. Er war auf Grund seines diskontinuierlichen Wesen aber daran interessiert,  neues zu nutzen.. Er war für die einen massiven Ausbau von mopo.de, was man bei G+J nicht so sah, da es Geld gekostet hätte. Da Döpfner bisher nur gekostet hatte und seine Erfolge sich in steigenden Verlusten ausdrückte, hatte man diesmal keine Spendierhosen an. Für Döpfner gab es nicht das Problem der „Kannibalisierung“ von Print und Online. Mit seinem Wechsel zur WELT als Chefredakteur trieb er die Digitalstrategie sehr erfolgreich. 

Gruner + Jahr bemühte sich um Einnahmen von mopo.de und gründete die überregionale Online-Vermarktung, OMS. Damals ein Zusammenschluss von größeren Zeitungsverlagen.  Die MOPO war auf die Deckung der Verluste durch G+J angewiesen. Die Linie von G+J: Online kostet und wir müssen die Verluste der MOPO schon tragen. Wir machen es mit, aber Erfolg im Digitalgeschäft, dass ist eine Anlagestrategie und der Aufbau von nichtredaktionelle Plattformen und Kooperationen mit anderen, medienfremden Geschäftspartnern.1997 machte der Betriebsrat den Vorschlag, die „Rubrikenmärkte“ der MOPO, die bei der Zeitung keine ernsthafte Rolle spielten, ins Netz zu übertragen, angefangen mit dem Automarkt. Unsere Losung: und wenn wir damit alleine dem Abendblatt Marktanteile abnehmen, würde sich das lohnen. Wir kamen nicht durch, nicht weil die Idee nicht als schlecht empfunden wurde in der Verlagsleitung, aber es gab zum einen kein Geld und die Anzeigenleitung wollte keine Konkurrenz zum Printprodukt.. 

Die G+J Chefs im Vorstand belächelten die Aktivitäten des MOPO-Betriebsrat. Ignoranz war für sie noch zu viel an Aufmerksamkeit gegenüber dem MOPO-Betriebsrat. Der sich ausbreitende Konflikt der Redaktion und Dr. Döpfner führte zu Streiks in der Redaktionen und zu ablehnenden Redaktionsversammlungen. Zwar hatte G+J noch die Ressortleitungen hinter sich, aber der Bruch in der Redaktion war bereits vollzogen.. 

Inhaltlich verfolgte G+J mit mopo.de ein Konzept, eine Art Stadtportal zu bauen, um so noch attraktiver in der Vermarktung zu werden. Damals fiel die Gründung von mopo.de zeitlich in die Periode, wo G+J im Zeitungsgeschäft wachsen wollte und auch eine Expansionsstrategie bei den Anzeigenblättern verfolgte. In Hamburg hatte man einen Adressbuchverlag gegründet, um neben Dumrath & Fassnacht,  „Gelben Seiten“ in Hamburg, aber auch in anderen Städten, herauszugeben. Zum Angebot für die gewerblichen Kunden gehörte, für die Kunden Internetseiten zu bauen. Mit dem Verkauf der MOPO änderte sich die Zeitungsstrategie von G+J, man stieg aus dem Markt aus, also auch den Adressbüchern.

1999

Gruner+Jahr trennte sich im November 1999 von der MOPO. 2000 entschieden sich die beiden neuen MOPO-Gesellschafter Frank Otto (66 2/3 %) und Hans Barlach (33 1/3 %), die Abteilung interaktive Medien (mopo.de) in eine eigenständige GmbH zu überführen. Es wurde die MOPO Online GmbH gegründet, die heute Hamburg First heißt und die Anzeigen der MOPO vermarktet. Unter den neuen Gesellschaftern gab es den Versuch, durch die Ausgliederung der Online-Aktivitäten strategische Partner für ein Investment zu gewinnen, um so die nötigen flüssigen Mitteln für eine Wachstumsstrategie im Online-Geschäft zu gewinnen. Verschiedene Verlage und Internet-Firmen kamen zum Gespräch, u.a. spiegel.de oder der Jahreszeiten Verlag. Die Beteiligung wurde im zweistelligen Millionenbetrag erwartet. Am Ende gingen diese Kontakte über eine Einsichtnahme in die Geschäftsidee und -felder nicht hinaus. 

2000/2001

Ende 2000 (27.10.200) unterbreitete der Betriebsrat den Vorschlag, etwa die Produktionsübersicht oder die Urlaubsplanung und freie-Tage-Verwaltung ins Intranet zu übernehmen. Das wurde natürlich auch von den Gewerkschaften abgelehnt und es wurde respektvoll zur Kenntnis genommen.  

Frank Otto und Hans Barlach verständigten sich 2000/2001 auf einen mehrjährigen Geschäftsplan, der bis 2005 schwarze Zahlen für die Online-Aktivität vorsah, die sich aber im Kern auf einen Dienstleistungsvertrag zwischen Morgenpost Verlag GmbH und MOPO Online GmbH stütze. MOPO Online bekam für ihre Leistung, den Internetauftritt der Zeitung im Netz zu organisieren, ein niedriger sechsstelliges Vergütung bekommt. Neben den Umsatz aus dem Dienstleistungsvertrag mit der MOPO, sollte als zweites Standbein der Umsatz aus dem lokalen Anzeigengeschäft kommt.

2002

Im Rahmen einer Betriebsvereinbarung regelte der Betriebsrat im April 2001, dass es für alle in Verlag und Redaktion einen Internet-und eMail-Zugang gibt. Unter dem Gesellschafter Gruner+Jahr bzw. deren MOPO-Verantwortung war eine solche Regelung nicht möglich gewesen. Die Personaler von G+J sahen nur Mißbrauch: private Nutzung und Pornos, sie wollten aber auch aus prinzipiellen Gründen keine Regelung mit uns, denn wir waren als Betriebsrat für sie auch noch zu „bäh“. Eine solch „feine“ Adresse wie G+J machte so etwas selber, aber wird nicht durch den Betriebsrat dazu gezwungen. Heute lächerliche Argumente der G+J/MOPO-Verantwortlichen waren die Kostennutzung eines Internet-Zugangs oder die Kontrolle der alle Kommunikationsdaten. Dank des neuen Mehrheits-Gesellschaftern Frank Otto und deren offenen Haltung versperrte man sich weder den betriebsrätlichen Forderungen nach einem Internet-Zugang für alle, noch wollte man kontrollieren. Die Kosten wollte man natürlich auch im Blick behalten.

Der internationale Blatt-Designer, Mario Garcia, wurde für die Neuaufstellung der MOPO 2002 mit einem Relaunch der Printausgabe der MOPO beauftragt. Parallel übernahm er auch den Relaunch des Online-Auftritts. 2002 startete man mit einen „Auto-Markt“ in der MOPO („Jeden Freitag mindestens 4 Seiten“) und bietet den Online-Automarkt auf mopo.de an: „Parallel zur Zeitung erscheint im Internet jeden Freitag eine neue Serie von aktuellen Technik-Tests und Fahrberichten …Bei der Mopo inseriert der Privatkunde kostenlos.“

Der Betriebsrat setzte sich mit der Frage der Arbeitszeit und Leistung der Beschäftigten bei mopo.de auseinander. Im Ergebnis kam es zu einer Vereinbarung über ergebnisbezogene Sonderzahlungen. Wir hatten uns für eine eigenständige Online-Redaktion ausgesprochen, die eigenständig Inhalt publiziert und deren Rolle weiter die einer Mittlerin in die Redaktion sein sollte. Wir sprachen uns dafür aus, dass die Volontäre/innen durch mopo.de laufen. Sie sind netzaffin und würden auf längere Sicht die Haltung der gesamten Redaktion ändern. Da viele Volos in der MOPO blieben, würden sie später normal damit denken und arbeiten. Auch das Unternehmen wollte in mopo.de investieren und plante zwei Redaktionsstelle für online ein. 

2003

Die beiden Minderheitsgesellschafter, Hans Barlach und Josef Depenbrock waren schnell gegen dieses „Geld ausgeben“‘ für online. Es erbringe keine Erlöse, koste nur, also muss man darüber nachdenken, dass man ein kostengünstiges Produktionsmodell findet. Erst wurde 2003 der Online-Anzeigenverkauf eingestellt. Zum 30.09.2003 wurden die eingerichtete Online-Redaktion (zwei Redakteure) wieder eingestampft. Die Geschäftsführung entschied sich, mit einer kostenpflichtigen ePaper-Ausgabe von Olive über den Browser in den Markt einzutreten. Wir sprechen uns für eine MOPO am Sonntag als ePaper-Ausgabe aus, wurden dafür aber belächelt. 

2004/2005

Anfang 2004 unterbreitete Schickler & Partner eine IT-Strategie für das Unternehmen, die sich auch mit dem Thema Internet beschäftigt: der besondere Wert von mopo.de und den Hamburg-Artikel. Es sollte zu einer automatischen Generierung der Texte für das Online-Produktionssystem kommen. Es sollte eine Veranstaltungsdatenbank aufgebaut werden wie eine Single-Börse. 

mopo.de, das waren die Texte aus der Zeitung, aber es war auch der Chat, ein eigenständiges Tool, eine Community. Da Barlach/Depenbrock nur den Aufwand und die Kosten sahen, schafften sie das Tool ab. Der Betriebsrat sprach sich für den Gedanke einer Community aus, es gab noch kein Facebook oder Twitter. Inhaltlich sprachen wir uns dafür aus, dass mopo.de eine der erfolgreichsten regionalen Internet-Auftritte werden sollte, um hierüber die Reichweite für die Anzeigengewinnung zu generieren. „Vor dem Hintergrund eines wachsenden Medienwettbewerbs werden die bisher getrennten Medien Print und Online enger zusammenwachsen… Es können mehr lokale Themen (auch die nicht Eingang in das Printprodukt finden) in mopo.de angeboten werden. Darüber hinaus können Themen auf mopo.de weiter verfolgt werden. mopo.de wird zu der Hamburger Plattform in Sachen „Lokalität“. Auch kam der Vorschlag, dass die Zugriffszahlen auf der täglichen Redaktionskonferenz vorgestellt werden sollten. „Sie können einen Beitrag leisten, das User-Interesse stärker zu berücksichtigen bzw. zu schauen, wie man das Interesse für das Printmedium nutzen kann.“ Die MOPO sollte sich mehr um Kooperationsbeziehungen aus strategischer Sicht bemühen, da Termine immer mehr ins Netz gehen würden. Das sind insbesondere Szene/PUR. „Geprüft werden sollte, wie man Kooperationsbeziehungen zu den verschiedenen Sportvereinszeitschriften in Hamburg herstellt. „Es sollte der Versuch einer virtuelle Sonntagszeitung getestet werden.“

Ende 2004, nach dem Ausstieg von Frank Otto als MOPO übernahmen Hans Barlach (90 %) und Josef Depenbrock (10%) die MOPO. Damit änderte sich auch das Herangehen an mopo.de. Der Internetauftritt wurde fremdvergeben an mindworks.de. Ihr Argument: Mindworks sei eine Agentur, die viele Kunden hat und man nehme teil an der Weiterentwicklung des Online-Systems. Der Betriebsrat war gegen diesen Schritt. „Faktisch verabschiedet sich die MOPO damit von einer eigenen Internet-Strategie “, schrieb der Betriebsrat damals. „Print und Online werden in der Zukunft weiter zusammenwachsen. Und dazu gehört die Internet-Aktivität und Kompetenz ins eigene Haus.“ Ab 2005 organisierte mindworks einen grafischen und technischen Relaunch der Website. Seitdem war die Strategie in erster Linie auf die Schärfung des Service-Profils ausgelegt.  In diesem Zuge wurden in das Portal neben den eigenen Inhalten der Hamburger Morgenpost bereits diverse Zusatzleistungen unterschiedlichster Content-Provider eingebunden.

2006

Wenn auch nicht auf Grund unserer Forderungen waren,  änderte sich grundsätzliches an der Digitalstrategie, mit einem erneuten Gesellschafterwechsel: 2006 übernimmt der amerikanische Finanzinvestor Veronis, Suhler, Stevenson (85 %) und Mecom (15 %) die Morgenpost Verlag GmbH. Das der ehemalige G+J-Vorstandsvorsitzende, Gert Schulte-Hillen deren Berater war und Geld investierte, sprach nicht für den Finanzinvestor. Den Versuch eines der Alt-Gesellschafters, sich die Geschäfts von treffpunkte.de unter den Nagel zu reißen, flog durch eine BR-Veröffentlichung auf und der Umsatz bleibt der MOPO zugeordnet. 2007 übernimmt Mecom von VSS die MOPO zu 100 % und es wurde massiv an der Online-Strategie und der digitalen Transformation gestrickt. Auf einer Videokonferenz in Berlin stellte David Montgomery, der Vorstandsvorsitzende von Mecom, seine Online-Offensive vor.  Es wurde ein Unternehmensvorstand das digitale Geschäftsfeld eingeführt. 

2007

2007 kommt es zu einer größeren Abbau-Planung von Josef Depenbrock. Die Pläne fliegen auf, es kommt im Laufe der Auseinandersetzung zu einer mehrstündigen Betriebsversammlung, an deren Ende die Zusage von vier Stellen erfolgt. Im Laufe der Betriebsversammlung beschwert sich der damalige Geschäftsführer Frank Willers, dass über twitter gegen 15 Uhr geschrieben wurde, „Heute kein Andruck“, was am Abend erst der Wahrheit entsprach Einige jahre später wird dieser Account an die MOPO übergeben, ansonsten würde es den twitter Account  „mopo“ so nicht geben.

Der Medienwandel ist keine Sache der Gesellschafter und deren Businesspläne. Diese Prozess ist von tiefgreifende Bedeutung für die Gattung, so die Darstellung des Betriebsrats. Erneut sprach er sich dafür aus, dass es einer die Debatte in Redaktion und Verlag über einen Relaunch von mopo.de kommen sollte. Es geht nicht nur um die Transformation der Marke und der Inhalte. Es geht um eine digitale Business-Transformation, die alle Bereiche der Arbeit des Unternehmens betrifft, bis hin zur künftigen Strategie.

2009

2009 kaufte die Mediengruppe DuMont Schauberg (65 %) und der Heinen Verlag (35%) die MOPO. Als wenn wir aus einem dunklen Online-Keller kämen, wurde uns auf einer Mitarbeiterversammlung am 27.03.2009  naseweis erklärt, wie es schnell vorangeht mit dem Online-Geschäft – wenn wir bereit wären, mitzuziehen. Am 06.11. 2009 entschied DuMont, die Netzeitung zum Jahresende einzustellen. Sie war die erste Zeitung, die nur im Internet mit dem Anspruch einer Vollzeitung erschien. Das Zeichen des Vorstandes war die Verabschiedung von einer eigenen Online-Redaktion. Diese Einstellung stellte den ersten Tiefpunkt der Digitalen Strategie von DuMont in diesen Jahren unter Konstantin Neven DuMont und Christian DuMont Schütte dar. Es folgten weitere.

2010

Ab 2010 erschien mopo.de auch auf einer mobilen Plattform (mobil.mopo.de). Es wurde  unter DuMont die gleiche digitale Strategie wie unter Mecom verfolgt. Durch die verschiedenen Zeitungstitel im Markt verfügte DuMont allerdings über größere Potenziale als ehemals Berliner Verlag und MOPO. Wie bei Mecom geplant, wurde  eine einheitliche Plattform für die Zeitungsproduktion durch die Einführung von NGen geschaffen. Eine Schnittstelle zum ebenfalls angeschafften Content Management System gab es im Unterschied zur technische Lösung von DuMont nicht.  Bis Mitte 2012 wurde der Text aus der Zeitung kopiert und ins Online-Produktion händisch gehoben.

Der DuMont beschloß eine neue digitale Strategie, von der es danach noch viele gegeben hatte. Im Prinzip jedes Jahr eine neue. 2010 ging es um: Erstens sollten die Erlöse aus dem Online/Mobil-Geschäft sollen gesteigert werden. 2010 sollten die Verluste in diesem Geschäftsfeld halbiert werden, durch Reichweitensteigerung (Anzeigenumsätze in Online) und Kostensenkungen. Zweitens sollte es eine zentrale Vermarktung (Online-Anzeigenverkauf) für alle DuMont-Titel geben. Neben dem Anzeigenverkauf im Online-Geschäft wollte man drittens die Produkte gegen Geld verkaufen (Paid Content und Paid Service). Dies sollten vor allem über das iPad erfolgen. Ausgewählte Mobil-Produkte (in der MOPO das HSV- und St. Pauli-App für das Iphone) sollten  für (Online)Vertriebserlöse sorgen. Man suche nach Kooperationspartnern z.B. im (Online)Spielebereich. Die Reichweite der Online-Angebote sollten viertens erheblich gesteigert werden (sonst gibt es auch keine Steigerung der Online-Umsätze). Mit dieser gesteigerten Reichweite sollten verkaufsfähige Angebote vermarktet werden. Fünftens sollten Angebote für Tablet-PCs gegen Geld entwickelt werden (iPad, Samsung Galaxy-Tab). Sechstens sollte ein „digitales Bewusstsein“ (was auch immer das meinte) vermittelt werden. Siebtens sollte es einen Ausbildungsplan für „digitale Journalisten“ geben.

2010 vereinbarte der Betriebsrat mit der Geschäftsleitung eine Regelung für alle in der Redaktion, dass es eine zusätzliche Vergütung von 350 € pro Jahr und Person für Online-Texte Inhalt gibt. Die Gewerkschaften empfahlen die Ablehnung, was wir respektvoll zur Kenntnis nahmen.

Der Betriebsrat sprach sich  dafür aus, dass „Ombuds-Seiten“ aufgebaut und ein integriertes Konzept mit den Leserbriefen für die Online-Ausgabe ausgebaut werden. Strategisch müsse das Feld der Kooperationen auch redaktionell und nicht nur Vermarktungsmäßig ausgebaut werden. Warum nicht eine Kooperation zu Verbraucherthemen ausbauen. Der Vorschlag wurde abgelehnt. Weiter schlug der Betriebsrat vor, die Marke „Frankfurter Rundschau“ nach Hamburg in der Form auszubauen, dass man den Online-Titel „Hamburger Rundschau.de“ sich besorgt, die Politik der FR bzw. Berliner Zeitung in Hamburg verbrät und ein Netz von Autoren für weitergehenden Lokalgeschichten aufbaut. Der redaktionelle Ansatz war, unter der Titel „Hamburger Rundschau“ dem Hamburger Abendblatt die Online-Lokalkompetenz strittig zu machen, um so auch zusätzliche Reichweite anbieten zu können.

Im November 2010 entstand der komplette Kommunikations-GAU für die digitale Strategie des Kölner Familienunternehmens. Aus einer peinlicher Situation um Kommentare von Konstantin Neven DuMont auf dem Blog von Stefan Niggemeier wurde im Laufe der Zeit eine Führungs- und Strategiekrise der Gruppe. Eine App für die MOPO wird immer wieder verschoben.

2011

2011 kam es zu einem Relaunch von mopo.de und der Umstellung von der Agentur mindworks auf DuMont Net. Der Online-Auftritt wurde auch technisch selber produziert. Im August 2011 startete DuMont ihre digitale Bildungsoffensive, die später allerdings einschlief. Nach dem Ausscheiden von Konstantin Neven DuMont wird Franz Sommerfeld verantwortlich für die Redaktionen und es kam zur Neuüberarbeitung der Digital-Strategie, die in der Absicht einer „Schwarze Null“ in diesem Geschäftsfeld enden sollte. Man glaubte, mittels Meinung Umsätze zu erzielen, die man zur Erreichung der “Schwarzen Null” benötigt. Trotz aller Widerstände in der Unternehmensgruppe und der MOPO-Chefredaktion, gelingt es dem Betriebsrat, dass DuMont die technischen Voraussetzungen für das Online-Tool der VG Wort, Metis, einrichtete. Künftig wurden  Zählmarken bei den Online-Texten gesetzt und die MOPO-Redakteure/innen nehmen an der jährlichen Ausschüttung der Online Urheberabgaben teil.

2012/2013

Der Vorstand von DuMont hatte im Sommer 2013 entschieden, dass alle Online-Redakteure in eine eigene Gesellschaft sich zusammenfinden sollten. Damit verfolgte eine der führenden deutschen Zeitungsgruppe den Kurs der Zentralisierung ihrer lokalen Online-Produktion. Der Betriebsrat lehnte diese Maßnahme ab. Die MOPO-Geschäftsleitung und Chefredaktion seingefordert, im Interesse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter, der Zukunft der Zeitung, eine Haltung einzunehmen. Der Vorstand mied in Hamburg die direkte Debatte mit dem Betriebsrat. Zur neuen DuMont-Strategie gehörte, dass es vor Ort “Content” Verantwortliche geben soll. Dafür wurden neue Stellen geschaffen. 2012 wurde der Online-Verkäufer der MOPO neu organisiert. Der bisherige Weg, dass Print-Anzeigenberater auch Online vermarkten, wird überarbeitet und es gibt wieder den Versuch eines kundengerechten Anspruchs im Digital-Vertrieb. Der Betriebsrat begrüßte den Ausbau einer gezielten Digitalvermarktung, die sich aber finanziell für die Vermarkter lohnen muss, die Provisionsbasis alleine reicht nicht aus. Das Unternehmen führte aus eigenem Interesse ein Grundgehalt ein, um einen ständigen Personalwechsel zu verhindern. Der Betriebsrat nutzte seine Mitbestimmungsrechte bei der Bezahlung massiv aus und trieb das Grundgehalt mit in die Höhe.

2014

Unter dem neuen Vorstandsvorsitzenden der DuMont Mediengruppe, Dr. Christoph Bauer, kommt es zur Abkehr von der “Schwarzen Null”. Es gibt einen eigenen Vorstand, Robert von Heusinger, für die Digitalstrategie von DuMont. Die digitale Transformation wird im September 2014 als Kern der Strategie “Perspektive Wachstum” ausgegeben. Von Heusinger tritt erstmals für eine gemeinsame Debatte der Redaktionen ein. Seit Dezember 2014 wurde an einem Konzept der Umstellung der Zeitungsproduktion auf eine gemeinsame Print- und Online-Strategie gearbeitet. DuMont-Vorstand Robert von Heusinger war aber schnell verschwunden, da der Kern der „Perspektive Wachstum“ eben nicht die digitale Transformation der Inhalte war, sondern ein Sanierungskonzept der Redaktionen und der Entschuldung gegenüber den Geldgebern. 

2015

Heusinger verschwand im Mai 2015. Der MOPO Betriebsrat betonte in den Gesprächen mit dem DuMont Vorstand, dass es bei der Digital-Strategie nicht nur um die Transformation der redaktionelle ginge, es handele sich um einen umfassenden Prozess der Business Transformation bis zur Überführung von Print unter Sicherung der Marke. Der Betriebsrat unterbreitet Vorschläge für eine eigenständige Social Media-Arbeit im Bereich der Online-Redaktion. Zu der sich mit Rauswurf von von Heusinger abzeichnenden Unternehmenslinie schrieb der Betriebsrat: „Aktuell deutet sich, dass neben dem redaktionellen Transformationsprozess ein Sanierungsvorgehen in den Zeitungs- und Online-Redaktionen  in Berlin, Köln und Hamburg, an.  In Hamburg ist das Thema mit dem 25prozentigen Redaktionstellenabbau als Planungsthema zu erwarten ist.“

Nach verschiedenen Versuchen, die Nachrichten- und reichweiten Stärke der MOPO bei den beiden großen Hamburger Bundesliga Fußballvereinen zu erschließen, kam die Sportredaktion 2015 auf die Idee, HSV24 als eigenständiges Produkt für die Fans anzubieten. Dank der MOPO-IT-Verantwortlichen wurde die Idee schnell über einen WordPress-Blog realisiert. Über DuMont wäre ein es Projekt geworden, dass eine bestimmte Priorität bekommen hätte und vermutlich nie umgesetzt worden wäre.

Der Betriebsrat sah die existenzielle Gefahr für die Printmarke und entwickelte 2015 eine Beschäftigungsstrategie, die dieser Herausforderung entsprechen sollte. So langfristig wie möglich muss man eine Personalstrategie verfolgen, die z.B. einen Ausstieg aus Altersgründen ermögliche. Die Potentiale sind sehr groß, aber das Unternehmen will diesen Weg nur Widerständigkeit mitgehen und faktisch wurden dadurch Jahre verschenkt. Einen sozialverträglichen Transformationsprozess hatte man bei DuMont in Köln und Hamburg eher nicht auf dem Zettel. Durch die Einbindung in die DuMont Vorgehensweise entstanden zusätzliche Barrieren. Der Betriebsrat sprach sich paralell für einen Prozess der Zusammenführung von Print und Online aus. Diese  Debatte müssen aber mit der der Printredaktion erfolgen.  Weiter bedürfte es in Hamburg weiterer zukunftsfähiger Kooperationen, die der Marke MOPO nutzen, bezogen auf ihr redaktionelles Angebot. Es ginge nach Auffassung des Betriebsrat um den Lokaljournalismus. Eine redaktionelle Trash-Strategie sei strategisch falsche Weg. Sich wieder mehr auf Hamburg zu konzentrieren, sei notwendiger Weg der Transformation und Existenzsicherung der Marke – und einer Printzukunft. 

2016

Im Februar 2016 wurde der MOPO-Redaktion das Projekt der “agilen Redaktion” vorgestellt. Ebner Stolz, eine UnternehmensberatungsfIrma, sollte es richten. Print- und Online sollten zusammen die Inhalte produzieren, bei Erschließung der Gruppenpotentiale und Stellenabbau im kleineren Umfang, so die Darstellung DuMonts. Der Betriebsrat sprach im Juni 2016 davon, das aus einen reinen Optimierungsprojekt ein ergänzendes Sanierungsprojekt geworden ist.  Der MOPO-Betriebsrat unterstreicht  auf Grund der Debatte und Planungen einer so genannten „agile Redaktion“ (28.07.) “Unsere MOPO steht vor einem dramatischen Umbruch – die digitale Transformation wird für uns alle die Art und Weise ändern, wie wir arbeiten und was wir produzieren. Die redaktionellen Inhalte sollen künftig für Print und Online gleichberechtigt publiziert werden. Es geht nicht nur um einen Relaunch, sondern auch um die strategische Zukunft der Zeitungsgruppe in einer vernetzten Welt. Immer mehr Menschen beziehen ihre Informationen nicht mehr nur aus der gedruckten Ausgabe.”

Neben dem Ausbau der redaktionellen Internet-Auftritte, der Erneuerung der technischen Plattform, struktureller Verbesserungen in den Geschäftsabläufe der DuMont-weiten Web-Arbeit, entscheidet sich der Vorstand, auch ein neues Geschäftsfeld  „Digitales“ aufzubauen. Die Unternehmensgruppe spricht ab 2016 von einer „Digitalen Agenda“.  Allerdings befand die sich damals zuerst  in einem völligen Chaos. Im Januar 2016 spricht DuMont-Chef Bauer in Hamburg davon, dass man seine Geschäftsfelder ausbauen will und ausgewählte Start-up-Beteiligungen in erfolgreiche Geschäfte überführen will. Schnell beendet man diese Strategie und trennt sich auch von der Start-Up-Finanzierungsstrategie. Zum DuMont-Chaos im „Digital Geschäft“‘gehört auch Joiz, eine Minderheitsbeteiligung in Berlin. Die in 2015 begonnen Beteiligung an JOIZ wird als Erweiterung der IT-Strategie um AV und ein Standbein im Digitalgeschäft der Unternehmensgruppe dargestellt. Im Oktober 2016 ist die Minderheitenbeteiligung Joiz insolvent. Ende 2016 übernahm DuMont zu 75 Prozent das Hamburger Unternehmen Facelift. Es bietet eine Software-Lösung (Social Media Management Software) mit allen Komponenten für professionelles Social Marketing für Unternehmen, mit einem besonderen Schwerpunkt auf Facebook, an. Das Produkt wird als „Software as a Service“ angeboten, sprich, das technische Angebot liegt in der Cloud. Das Unternehmen spricht von einer „Facelift Cloud“. Die Module ermöglichen es, alle Aktivitäten auf Facebook, Twitter und anderen sozialen Kanälen zentral und effizient zu organisieren. Im Mai 2017 erfolgt der Einstieg von DuMont bei der censhare AG zu erst in Höhe von 36,5-Prozent. Später kommt es zu einer Mehrheitsübernahme.

Gegenüber dem DuMont-Vorstand betonte der Betriebsrat, dass bei ihnen die Ideologie der Ökonomie vorausginge, unabhängig von den praktischen Maßnahmen, die natürlich wirtschaftliche Motive verfolgen.

2017

DuMont stellt sich im Sommer 2017 strategisch neu auf. Für die MOPO soll es zum Umbau der redaktionellen Prozesse und einem großen Stellenabbau kommen. Um diese Umsetzung gibt es eine schwere Auseinandersetzung, die sich über Monate zieht. Im Oktober 2017 werden die Abbaupläne vom Unternehmen präsentiert, aber am Ende scheitert die Abbauplanung. Es gibt eine Altersteilzeitregelung, einen Sozialtarifvertrag und Sozialplan. Der Stellenabbau ist weit entfernt von seinen Zielen, die Politikredaktion wird nach Berlin verlagert. Im Einzelfall gehen Arbeitnehmer/innen, lediglich zwei Stellen in der Redaktion sind das Ergebnis des Unternehmens. Mit der Altersteilzeit-Regelung wurden für fünf Beschäftigte aus Verlag und Redaktion sinnvolle Lösungen in der Zukunft geschaffen. 

2018/2019

Im Dezember 2018 entschied der DuMont, sich von seinem Zeitungsbereich zu trennen. Da er bei der Planung wieder öffentlich erwischt wird, nennt man es später “Portfolio-Überprüfung”. Der Plan kam an die Öffentlichkeit, aber DuMont betonte nach der Enttarnung, dass man an den Eckpunkten der Geschäftsplanung für 2019 vor Ort festhalten wolle. Faktisch tut man das auf Gruppenebene nicht, aber die MOPO hatte im November 2018 Alexander Krug eingestellt, der künftig die Transformation der redaktionelle Prozess verantworten sollte. Er beendete die eigenständige redaktionelle Recherche der Redaktion und setzte aufs kopieren von Meldungen anderer Medien.

Im Sommer 2019 wurde die Produktion und Organisation der redaktionellen Lieferung grundlegend geändert. Es gibt ein kleines Produktionsressort für die MOPO, die im Kern mopo.de Texte am Folgetag für die Printausgabe aufbereitet. Es geht um Masse von Meldungen, um so die Reichweite zu steigern, die dann zu den Umsätzen führen soll. Krug wird für die Mehrheit in der Barnerstraße, der neuen Adresse der MOPO, zum “Problembär” und stellt in derennAugen die bis dahin größten Hürde der digitalen Transformation der MOPO dar. Der Widerstand gegen ihn formierte sich auf allen Wegen, was die Geschäftsleitung und Chefredaktion völlig unterschätzte.

Im Winter 2019/2020 war klar, dass der neue Käufer eine Unterstützung aus dem Haus erfahren kann. Krug muss aber im Ergebnis verschwinden. Unmittelbar nach dem Kauf im Februar 2020 wird er „gesägt“. Das entscheidende in der Zukunftsauseinandersetzung, die Absicht von DuMont, die Internetplattform mopo.de als Asset an die Funke Mediengruppe zu verkaufen, in die Printausgabe ohne eigene Digitalplattform an jemanden anderen zu verkaufen, wurde durch die Aktivität des Betriebsrats gestoppt. Seien strategischen Position war, sich für einen Shareholder-Deal auszusprechen und die Stadt Hamburg zu mobilisieren. Dies war die Voraussetzung im digitalen Transformationsprozess, um den sich weiteres dreht. Es war im Interesse des Erwerbers und des Unternehmens, aber es war auch die klügste Strategie aus Beschäftigtensicht. Es begann eine neue Etappe.