Mit der Ankündigung der DuMont Mediengruppe, die Mediengruppe Mitteldeutsche Zeitung in Halle an die Bauer Media Group zu verkaufen, kann man den Prozess der Portfoliobereinigung von DuMont kommentieren. Ende Dezember 2019 hatte DuMont erklärt, am Kölner Stadt Anzeiger und Express festzuhalten. Bezogen auf Halle gibt es noch den Kartellvorbehalt und die abschließende Überweisung des Kaufpreises. Wofür DuMont vermutlich einen Kredit aufnehmen müsste oder seine Kreditlinie belasten würde, für die Bauer Media Group ist das ein Kleinstbetrag – in einem ordentlich geführten Medienunternehmen.
Egal, was man die kommenden Tage aus Hamburg über die MOPO hört, sie dürfte dann so oder so nicht mehr zum Portfolio von DuMont gehören. Auch wenn DuMont den Eindruck erweckte, das alle Optionen für die Hamburger Marke möglich seien, eine dürfte es nicht gegeben haben: das sie im Bestand von DuMont bleibt.
Längst hätte DuMont den Hamburger Standort verkaufen müssen. Gewissermaßen war der Einstieg des Vorstandsvorsitzenden bei DuMont (2014) die eigentliche Tragik für die MOPO. Verkaufsgespräche wurden damals beendet. Jetzt verfolgt er den Verkauf, diesmal aber eher in einer Periode, wo sich die Chancen wesentlich verschlechtert haben – wie auch immer das Ergebnis praktisch aussehen wird.
Die noch in der Periode der “Portfolio-Bereinigung”’ (2018/2019) gelobte Strategie der “Perspektive Wachstum” vom Vorstandsvorsitzenden, Christoph Bauer, ist vollständig gescheitert. Diese Offenkundigkeit ist in der Branche spätestens seit Dezember 2018 klar, als das Verkaufs-Exposé kursierte. Mit dem Tod von Alfred Neven DuMont (2015) begannen die Verkaufsüberlegungen. Es gab wiederholt Gespräche mit anderen großen Mediengruppen.
Mit dem Start des “Programms” Perspektive Wachstum (2014) wollte man eine Revitalisierung von Print im Sinne von Wachstumspotenziale erschließen; um in der Digitalstrategie zusammen mit den Redaktionen eine Periode anhaltender Werbeeinnahmen unter Berücksichtigung von Synergien und der Erschließung von Größenvorteilen voranbringen; aus den Dienstleistungen neue Einnahmemöglichkeiten erschließen und einen Sanierungsprozess beginnen. Die Vermarktung von Dienstleistungen war schnell gescheitert, wie sich an der Call-Center Strategie zeigte (2015), die man binnen eines Jahres nach deren Aufbau wieder verkaufte. Zwar wurde die eigene IT nach der Herausbildung einer größeren Gruppe konsolidiert, aber als Dienstleister konnte man damit am Markt nicht wirtschaftlich auftreten. Es wurde eine Fremdvergabe der IT geprüft. Für die eigenen Unternehmen als Dienstleister aufzutreten, ist keine Vermarktungsstrategie.
In der Branche schüttelte man nicht selten den Kopf über die Überheblichkeit des Vorstandsvorsitzenden in der Darstellung der Mediengruppe und ihrer künftigen Strategie, in allem der Beste zu sein. Diese eigene Überschätzung schlug sich dann auch in den preislichen Vorstellungen der verschiedenen Verkaufsverhandlungen seit 2016 nieder. Von den 2018/2019 erwarteten 150 bis 200 Millionen Euro aus der Portfoliobereinigung, dürfte man nach Abzug vom Kölner Stadt Anzeiger und der Marke Express weit entfernt sein.
Ob in Rheinland oder Berlin, alle Bemühungen, mit anderen Mediengruppen/-unternehmen etwas gemeinsames zu schaffen, scheiterten. Im Rheinland verkrachte man sich mit seiner Beteiligung bei Bonner General-Anzeiger und provozierte dann auch noch die Kartellstrafe. Der Heinen Verlag verbrannte sein Vermögen in Berlin und stieg mit Millionen Verlusten aus. Der Versuch, Heinen für eine unsichere Regionalisierungsstrategie im Rheinland zu gewinnen, dürften auch diese Beziehung belastet haben. Heinen zog sich auch aus seiner stillen Beteiligung in Halle zurück.
Die Sanierung in Berlin scheiterte unter Christoph Bauer mit jedem neuen Projekt, was aufgelegt wurde, so dass es am Ende nur noch um den Verkauf ging. Egal, wie schwer der Wettbewerb in Berlin ist, DuMont legte ein Sanierungsporojekt nach dem anderen in Berlin auf und versprach deren Erfolg, sie alle scheiterten. Nach der Zusammenlegung von Berliner Zeitung und Berliner Kurier (2016) versuchte man, das als Erfolg darzustellen. Aber schaut man in die Bilanz der „Mutter“ des Berliner Verlages, der BV Deutsche Zeitungsholding 2018, so finder man dort die nette Formulierung: „Sämtliche Forderungen haben eine Restlaufzeit kleiner ein Jahr. Die Forderungen gegenüber der Gesellschafterin PMB Presse- und Medienhaus Berlin GmbH & Co. KG, Berlin, betreffen Forderungen aus Cashpool (TEUR 30.514) und aus dem Verlustausgleich (TEUR 45.535)…“
Der Kern der Perspektive Wachstum sollte nach damaligen Darstellungen (2014) die digitale Transformationsstrategie in den Redaktionen sein. Was damals begann, war fast eine jährliche Neuausrichtung von Geschäftsjahr zu Geschäftsjahr. Man wollte aus den Beteiligungen an den „guten Start-ups“ ein eigenes Digitalgeschäft aufbauen. Deren Verfall dauert kaum ein Jahr. DuMont stieg später komplett auch aus der Finanzierung von „Start-Ups“ aus (DuMont Venture, Capnamic Ventures). Ob die Einstellung von Köln TV, die sehr peinliche Beteiligung an dem “Fernsehsender” Joiz, eine integrierte Strategie von Text und Bewegtbilder scheiterte, bei ständig wechselnden Bewegt-Bilder-Partnern. Die Konzentration im digitalen Transformationsprozesses beim Content zu erst auf den Desktop (2015) und nicht die mobilen Devices auszurichten, warf ein Schlaglicht, das die Schwerpunkte zu erst falsch gesetzt wurden.
Der Kauf von facelift und censhare war sicher ein richtiger Schritt, aber er ist heute eher unklar, ob censhare im Wettbewerb im Markt hohe Renditen abwerfen wird. Das beide Gesellschafter schreiben Verluste nach dem öffentlich einsehbaren Zahlen und auch Prognosen für die Zukunft rote Zahlen schreiben, kann man erklären, aber die Verluste müssen von DuMont ausgeglichen werden.
Die Krise von DuMont begann erst nicht mit dem Kauf der Frankfurter Rundschau, wie es gerne versucht wird, darzustellen. Den Kauf von Unternehmen und das einfache integrieren in das bestehenden Unternehmen, funktionierte schon damals nicht mehr, wenn man nicht selber die eigenen Prozesse optimiert und sich neu ausrichtet im Rahmen der großen Transformationsprozesse der Tageszeitungen. Christian DuMont Schütte erklärte nach der Abwicklung der FR, dass die Unternehmenskrise überwunden sei. Eher eine falsche Darstellung, wie man heute sieht . Die Entschuldung der Gruppe, die zeitweilig ernste Zahlungsprobleme in den Jahren hatte, war überlebenswichtig, aber wenn die Zukunftsstrategie sich an der Entschuldung ausrichtet, leidet immer die Innovstionsbereitschaft/-Strategie.
Die Hoffnung lebt, dass es jetzt alles wieder besser wird, wo man nur noch “Köln” ist. Doch das wird sich nicht einstellen. Die Portfoliobereinigung der Gruppe wird tiefe Spuren unter den Beschäftigten hinterlassen. Der gedruckte Express wird in der Zukunft (rechnerisch) verschwinden. Die Monate sind zu zählen, wo der Express keinen Einzelverkauf mehr hat, mit Folgen für den Druckstandort Köln. Bei der Konsolodierung im Zeitungsdruck wird DuMont eher nicht als Gewinner werden. Produktvermarktung erfordert heute eine Vielzahl von ihnen und eine Organisation wie die eines Start-Up, wie es der Kölner Standortgeschäftsführer einmal erklärte. Das alte Vermarktungsvorgehen ist schon längst beendet worden, allein, weil der Markt kleiner und der Wettbewerb viel härter geworden ist. Die ehemalige Monopolstellung in der Region ist vorbei. Auch in Zukunft werden die anderen Geschäfte in Köln eine wichtige Rolle für das Ergebnis spielen. So die Beteiligung am Rheinischen Anzeigenblatt Unternehmen (RGA) und die Radiosender.
“Köln” 2020” oder “Köln 2025” wird nicht mehr das “Köln” 2000” oder “2003” sein, Für die Zukunft heißt es nicht mehr “Wir sind DuMont”, sondern “Wir waren mal DuMont”, dass würde die Gruppe aber nicht mehr in die Zukunft führen, die aber muss es geben.