Von 2006 bis Anfang 2009 gehörte die MOPO den amerikanischen Finanzinvestoren um VSS (85 Prozent) und später der englischen Mecom Mediengruppe (15 Prozent), die zusammen mit dem Fonds 2006 die MOPO gekauft hatte. 2005 hatte dieses Konsortium bereits den Berliner Verlag gekauft. Es war das erste mal, dass Finanzinvestoren in den deutschen Zeitungsmarkt einstiegen waren. Sie wollten die Konsolidierung treiben, eine größere Gruppe zusammen kaufen, um sie dann an den meistbietenden später wieder zu verkaufen. Dieser Verkaufspreis war ihre Rendite. 2007 verkaufte VSS an Mecom , damit waren die „Finanzhaie“ wieder weg.
Das Gespenst von der „Heuschrecke“ mit dem Einstieg von VSS haben wir damals nicht mitgemacht. Sie waren nicht wirklich anders als die deutschen Verleger, haben dabei aber nicht soviel Wind gemacht. Auch sie setzen auf den Aufkauf von Unternehmen. Die deutschen Verleger wollten nur alleine bleiben und keinen im Markt haben, der sie treibt und die Preise bestimmt. Gewissermaßen wollten sie auf die „Provision“ an VSS verzichten.
Wir hatten uns mit dem Finanzinvestoren auseinandergesetzt, um unsere Strategie richtig bestimmen zu können. Drohte das Ende? Werden wir „ausgesogen“ oder ging es um den Kauf mehrerer Beteiligungen, die für den künftigen Erwerber sowohl Einsparpotential sowie Markvorteile durch Größe boten? Wir waren auch nicht auf die von den Gewerkschaften gelegte Linie gesprungen, dass die Fremdfinanzierung des Kaufs das Ende des Journalismus bedeutete, da es nur um Rendite ging. Der kindliche Gedanken, dass Kreditverbindlichkeiten das Ende bedeuten, war nicht unser. Sehr wohl sahen wir die Gefahr, dass sie die Unternehmensprozesse treiben, also Abbau und Synergien. Dies waren aber nur durch Aufkauf zu heben. Egal, wie das Potential auf Ebene von Berlin und Hamburg gewesen wäre, für die erhofften Gewinne für die Geldanleger in den Fonds reichte das nicht aus.
Mit der Übernahme des Berliner Verlages und der Hamburger Morgenpost durch Mecom 2007 veränderte sich die strategische Lage. Mecom wollte nicht aufkaufen, um zu verkaufen. Er wollte bleiben und wachsen. David Montgomerys mecom group plc. war ein an den Börsen gelistetes Unternehmen. Anleger waren Pensionsfonds, die ihre Gelder auf Jahrzehnete festlegten. In den Gewerkschaften und anderen ihnen nahen Kreisen bliebt die Einschätzung, dass es sich bei Mecom um einen „Finanzhai“ handele, der die Gruppe in die Krise führt, weil sie über Kredite finanziert sein und alles aus den Unternehmen „raussaugen“ wollten. Das Feindbild war natürlich auch David Montgomery als dessen Gründer und Vorsitzender des Unternehmens. Ein ehemaliger Journalist, der dem Ruf des Geldes später gefolgt war.
Mecom war für uns eine besondere Chance, die internationale Zusammenarbeit unter den betrieblichen Interessenvertretungen zu fördern, da es in den Niederlanden, Norwegen, Dänemark, Polen und Deutschland aktiv war. Bis auf Deutschland waren sie in diesen Ländern Marktführer. Diese Zusammenarbeit mit dem Betriebsräten aus den Niederlanden und den Skandinavischen Staaten hatte einen besonderen Stellenwert, da deren Sozialmodell eben nicht dem des „rauhbeinigen“ Deutschlands entsprach. Mecom und David Montgomery berücksichtigen dies. Wir besuchten uns als Betriebsräte autonom in den Niederlande oder Kopenhagen, nutze Gelegenheiten auf diversen Treffen, um den Dialog über die richtige Strategie zu führen. Für das spätere Herangehen an das nationale Interessenvertretungsmodell unter DuMont wurde hier die Basis für die Zielsetzung gelegt: Wir setzen auf die Sozialpartnerschaft in Form des strukturierten Dialogs und Austausch mit dem Management , dabei sollte Gegenmacht und Gegenöffentlichkeit weiter entwickeln werden.
Mecom scheiterte insgesamt, weil es die Schulden in einem abnehmenden und sich verändernden Markt in der digitalen Transformation nicht fristgerecht bedienen konnte. Die Aktienkurse spiegelten nicht die erhofften Erwartungen der Anleger in ihrem langfristigen Anlageverhalten wieder. Umschuldungen fanden statt, aber die Ergebnisse der Beteiligungen reichten nicht aus. Erst wurden 2008 Teile von Norwegen verkauft, dann kam der deutsche Markt (2009), später wurde alles verkauft (2015).
Unsere Gegenöffentlichkeit als Teil der Gegenmacht-Strategie stütze sich auf die Aktionen der Belegschaften in Hamburg und Berlin, aber auch den Aktivitäten in den Niederlanden und Norwegen. Wir luden sie als Gäste zu unseren Betriebsversammlung nach Hamburg ein. Mit der aufgebauten Web-Öffentlichkeit waren wir in der Lage, Dinge schnell zu publizieren und die Infos zu verbreiten. Mit „Mecom-Watch“ waren wir im Aufbau eines internationalen Web-Auftrittes.
Sicher war die Tatsache, dass der ehemalige Mitbesitzer der Hamburger Morgenpost, Josef Depenbrock, Chefredakteur der Berliner Zeitung und Geschäftsführer des Berliner Verlages 2009 wurde, von uns für Vorteil in der konkreten Lageeinschätzung. Er war für uns berechenbar. Unsere Strategie war, dass er immer „Dampf“ aus Hamburg bekommt, wenn er uns angeht. Möge er seinen Job in Berlin machen, die MOPO braucht Ruhe. Wir hatten nichts dagegen, dass er zwei Baustellen hatte, eine in Hamburg und eine in Berlin. Da wir ihn kannten, wussten wir, dass ihm früher oder später die Luft ausgeht, er nur eine Baustelle angehen kann. Diese zu „verkomplizieren“, war eine unserer Überlegung. So haben wir mit unseren Möglichkeiten auch die Konflikte in Berlin „getrieben“. Der Streik im TIP, einem Szene Magazin in Berlin, die Organisierung der dort Beschäftigten, war sicher eine der gelungensten Aktivitäten. Aber wir bemühten uns auch immer, mit dem Redaktionsausschuss der Berliner Zeitung im Austausch zu stehen, so dass wir Konfliktherde wenigsten erahnen und Gegenwehr mit initiieren konnten. Wir sind, wenn wir es als nötig ansahen, nach Berlin gefahren und haben dort unsere Flugblätter vor dem Unternehmen verteilt.
Mecom wollte die MOPO sanieren, aber dank unsere Infosysteme waren wir frühzeitig in der Lage, die Planung zu kennen und die Gegenwehr aufzubauen. Im Dezember 2007 hatten wir zwei zehnstündige Betriebsversammlungen durchgeführt, die nichts andere waren als selbstorganisierte Warnstreiks. Die damaligen Unternehmensplanungen, bei uns 23 Stellen abzubauen, wurde durch diese Aktionen einfach beerdigt. Für uns hat diese Vorgehensweise auch den Grundstock für unsere bei DuMont in der MOPO verfolgte Strategie der sozialverträglichen Standortsicherung gebracht. Wir versperrten uns nicht gegen einen Stellenabbau, aber gegen Kündigungen, was an sich nichts besonderes ist, aber wir haben die Belegschaft dafür mobilisiert und uns nicht hinter dem Verhandlungstisch gesetzt oder „wichtige“ Reden geschwungen. Die Lage der MOPO wäre auf der Kostenseite heute eine andere, wäre man nicht erst 2016 auf diesen Weg gegangen, sondern schon 2014. Mit Altersteilzeit, Transfergesellschaft und Freistellungsregelungen hätte man viel Geld sparen können.
Mit dem unter Mecom abgeschlossenen Tarifvertrag über die Einsicht in die Zahlen des Unternehmens haben wir einen Meilenstein für uns gesetzt. Egal, was formal auf dem Papier „Tarifvertrag“ stand, es ging darum, die Zusagen in den halbjährlichen Gesprächen über die wirtschaftlichen Lage der MOPO auszubauen, um so an weitere Einschätzungen zur wirtschaftlichen Lage und den Planungen in der Zukunft zu bekommen. Dieses Herangehen haben wir später bei DuMont übersetzt, als es uns gelungen war, im Rahmen der Compliance-Verhandlungen mit dem Unternehmen zu erreichen, einen Arbeitnehmervertreter in den Compliance-Ausschuss zu bekommen. Auch hier galt, erstmal eine Struktur zu schaffen, die informell danach aufgebaut wird, um auf der Basis weitere Regelungen zu erreichen. Unser Ziel war eine Vertretung im Aufsichtsrat oder Formen der Beteiligungen der betrieblichen Interessenvertretungen in einer Art „Unternehmensmitbestimmung“. Ist alles Geschichte, es war nicht damit zu rechnen, dass DuMont Ende 2018 seinen Zeitungsbereich verkaufen wollte.
Die Gewerkschaften waren bereits damals eine komplizierte Aktivität – in Berlin. Sie folgten der Linie „Kredite sind böse und machen Unternehmen kaputt. Kredite gefährden Journalismus.“ Es war schwer, eine gemeinsame gewerkschaftliche Strategie zu entwickeln, aber auch das haben wir hinbekommen, in dem wir genau geguckt haben, was man wie erreichen kann in einer manchmal schwer zu durchschauenden „Berliner Lage“. Es hat funktioniert: Was in Berlin ausgehandelt wurde, haben wir übernommen. Dabei haben wir unsere Möglichkeiten frühzeitig erschlossen, dass unserer Positionen in die Berliner Verhandlungsergebnisse einflossen, um diese in den Verhandlungen bei uns auszubauen. Wir hatten immer die besseren Regelungen. Es wäre aber taktisch falsch gewesen, wenn wir zu erst „marschiert“ wären, denn es gab nicht die Konfliktpotentiale wie in Berlin, wir hatten nicht die Größe, waren nicht zu „prominent“ und waren immer in der Linie, Belegschaften so zu formieren, dass die ideelen Gedanken materielle Kraft entfalten. Das ist mit Aktionismus und billigen Losungen nicht zu erreichen oder zu halten. Wir wussten, dass uns „Berlin“ alleine lassen würde, deren Solidarität endete an den Stadtgrenzen Berlins. Umgekehrt haben wir unseren solidarischen Beitrag geleistet, der auch uns verhandlungsstark machte.